Sobre l’imatge de la pagina, com esta fent els encapçalaments o millor encara: la pagina web dona connexions amb altres pagines o bé esta tancada. Es pot afirmar que l’empresa que dona connexions amb altres pagines esta oberta al món i que dona molta importància a les solucions de caràcter global.

Hi ha pagines que donen informació de noms i les seves funcions, ens pot ajudar a comprendre el seu funcionament intern i aprofitar.nos. (A l’hora de vendre per exemple)

Un altre factor d’informació és: “La nostra empresa” o bé “qui som”, “coneixen’s” en realitat ens esta aportant informació de la Visió de l’empresa o bé dels seus objectius ja sigui de l’empres o bé de la pagina.

Un factor menys valorable però no menys important és la Comunicació: El tipus de Llenguatge, és informal, és rígid o bé és tècnic, això dona lloc a com definir al responsable de l’empresa i com ha de ser la nostra aproximació.

Per fi si l’empresa a la pagina d’inici ja ens esta parlant dels seus productes: es una empresa orientada a productes (només pensa en colocar.nos els seus productes). Si la pagina inicial parla de les aplicacions d’aquests productes o serveis: És una empresa orientada a proveïdors de solucions pels problemes dels seus clients.

La conclusió bàsica es que la pagina web es un mirall de l’empresa a l’exterior i esta dient molt de si mateixa i més encara que matisos superficials. Per tant avanç de veure un client és important analitzar bé la seva web

]]>
Hi ha elements intrínsecs del producte o servei: És car, no te qualitat, es fàcil de trobar, etc. Aquest elements són intrínsecs del marketing mix de retail.

A més a més hi han altres variables com els elements ambientals del entorn comercial com per exemple: Il•luminació, temperatura, tracte dels empleats, disseny del entorn comercial, pàrking, accessos, neteja, horaris, etc. que poden produir insatisfaccions que desvaloritzin l’oferta de l’empresa.

En resum també hi ha elements que influeixen sobre les emocions que no són més que la satisfacció del producte o servei, l’entorn comercial(l’ambient comercial) i dels empleats (el seu tracte).

Hi han elements que actuen sobre les emocions. Si hi ha un nivell alt de satisfacció produeix una forta lleialtat i en si mateix és un element diferenciador.

Per tant les empreses detallistes tenen necessitat de crear valor pels clients en forma d’experiencia de compra positiva.

La pregunta bàsica és, per tant, com es pot gestionar i per tant com és va incrementant el valor pel client.
El Client sempre té una expectativa a l’hora de comprar i al fil del procés valora la seva experiència.

El Client emet una sèrie de senyals de forma continuada sobre:

• Sobre el producte en si
• Sobre l’entorn físic.
• Sobre els empleats (Gestos, comentaris, indumentària, etc.).

Com és poden interpretar aquestes senyals?.

1. Senyals sobre el productes o serveis . Son senyals llogiques i clares. (el producte cafè es car i dolent). (el meló el vaig haver de llençar).
2. Les emocions. Les olors els sons les visions, els sabors, textures, l’entorn, el tacte, l’aroma, el to de veu de la persona que m’atén, el tracte dels producte (m’ha llençat el iogur a l’hora de cobrar).

La definició del concepte valor del client és la clau: És la suma dels beneficis tant funcionals com emocionals que rep menys les cargues financeres i no financeres.

Com és gestionen les experiències dels clients?:

• Observació.
• Conversa amb ells
• Reunió amb clients.

El mitjans son:

1. Cameres fixes i vídeos.
2. Entrevistes en profunditat amb clients i empleats
3. Reunions amb clients.


Els Objectius bàsics a analitzar son:

1. Dissenyar senyals objectives
2. Eliminar senyals negatives.

Els clients sempre tenen una experiència cada vegada que compren un producte o servei a una empresa. La clau esta en l’eficàcia amb que l'empresa gestiona la experiència de compra i aconsegueix donar.li valors pel client.

Les empreses competeixen molt millor en quan combinen beneficis funcionals i emocionals en les seves ofertes. Els vincles emocionals entre empreses i clients son difícil de trencar per tant la fidelitat del client s’incrementa.

Per competir amb èxit es important millorar l’experiència de comprar que enforteix la fidelitat. Aquest dissenys d’experiència son realment diferenciadors i a més a més són molt difícils de copiar.

]]>
La funció de les compres ha de estar orientada a la vocació del negoci de l’empresa:

“Comprar be per vendre millor”.

La pregunta clau és que s’entén per comprar?
Comprar en realitat no és adquirir un producte, sinó que és:
• Buscar les ineficiencies dels proveïdors.
• Produir avantatges competitives
• Relacionarse amb els proveïdors de una manera eficaç.

Que s’entén per adquirir?
És l’acte de negociar de forma ocasional demanant preus i regatejant amb els proveïdors i sempre com a complement de la missió principal (Mkt, RRHH, Finances)

I finalment: que es comprar?.
És el resultat del anàlisis de les necessitats internes i del mercat i que es basa en el coneixement professional de la metodologia de compres i els factors de cost dels productes i dels serveis. Forma part dels serveis de compres i només es avaluat i retribuït pels resultats que obté en base a la professionalitat com comprador.

Quina és la missió de compres?
Desenvolupar les avantatges competitives que siguin visibles en el resultat net de l’empresa a traves de la gestió de la relació amb els proveïdors i el coneixement dels mercats de responsabilitat, per tant ha de “Liderar el procés de comprar”.

Eixos claus de la gestió de les compres

1. Coneixement del mercat
2. Gestió de la Relació amb els proveïdors.
3. Valorització dels proveïdors.
4. Pilotar el procés de compra.

1. Coneixement del mercat

La gestió activa del mercat es basa en:

• Definir i segmentar el mercat
• Coneixement de les regles i característiques del mercat
• Conèixer els actors del mercat.
• Seguiment del mercat.
• Conèixer els factors de cost del mercat.

La valoració de totes aquestes consideracions dona lloc a una “Estratègia de Mercat”

2. Gestió de la relació amb els proveïdors.

La gestió de la relació és en realitat un procés proactiu que es basa en introduir una sistemàtica permanent dins de la empresa:
• Identificar els proveïdors
• Seleccionar els millors
• Homologar els proveïdors
• Pilotar la relació amb els proveïdors.
• Avaluar els resultats
• Millorar les perspectives

Aquesta relació defineix EL PORTAFOLI DE PROVEIDOR de la empresa i és fet pel comprador de cada categoria que no és més que el K-account del seus proveïdors.

La Gestió dels proveïdors és clau perquè els costos de la empresa són fixes i en canvi els costos del proveïdors per nosaltres poden ser variables. Un bon comprador per tant pot gestionar els recursos interns de l’empresa i els recursos externs dels proveïdors en funció de les estratègies de mercat fixades per l’empresa.

3. Valorització dels proveïdors

La valorització de una gestió de compres es basa en:
• El Pressupost
• Les Estimacions
• La Gestió de la Productivitat
• Els Indicadors Claus de la Gestió

La funció de compres es un mix de 4 funcions bàsiques:
1. Tècnica: Coneixement del Producte
2. Marketing: Estudis de Mercat i Estratègies.
3. Comercial: Procés de Negociació i Key Account.
4. Recursos Humans: Gestió dels Recursos Externs.

4. Pilotar el Procés de Compra.

Que és el Category Supplier Management?
• Una categoria és un conjunt de productes i serveis que satisfan les expectatives del consumidor.
• El procés de Gestió de Categories implica la gestió de diferent categories com una unitat estratègica de negocis focalitzada en el client.
• La gestió de la categoria és un procés llarg.

En que consisteix: “Liderar el procés de compres”?
Consisteix en la obtenció d’un be material o servei procedent d’un proveïdor a partir d’una necessitat definida per l’usuari intern de l’empresa.

Quins són els participants del procés de compres?
• Client Intern. Sap perquè ho vol i el benefici que suportarà.
• Prescriptor. Coneix el producte i és l’expert de la tecnologia
• Comprador . Coneix el mercat, els proveïdors, aplica la metodologia de compres i lidera el procés de compres.

Com és el procés de Compra:
• Anàlisi de Necessitats, Mercat.
• Preselecció proveïdors, Negociació i Selecció.
• Comandes (Palet, Pack), Comandes (Productes) i Facturació.
• Gestió de Proveïdors, Optimització de Proveïdors i Millores.

L’objectiu és arribar al màxim del potencial de cada proveïdor.
Realitat actual del proveïdor A és 1 i el seu potencial és 3.

Tipus de Relació amb proveïdors
• Conèixer el posicionament estratègies dels nostres proveïdors.
• Treballar amb proveïdors que ens generin el màxim valor.

Diferencies entre optimització proveïdor i desenvolupament del proveïdor:
• Optimització de Proveïdor es el seu cost mínim.
• Desenvolupament del proveïdor es Maximitzar el Negoci (a traves de la innovació i incrementant la xifra de negoci)

Que és SRM.?

En realitat és ho mateix per compres que CRM per marketing.
SRM és com les empreses gestionen les seves relacions amb els proveïdors amb l’objectiu de Maximitzar la creació de VALOR per les empreses i els seus proveïdors.
L’Objectiu del SRM és identificar i desenvolupar en els proveïdors estratègies per la companyia i aquells que tinguin mes alt potencial.

Els proveïdors són recursos externs claus per contribuir a l’èxit de la estratègia de la nostra companyia:
Que: Estratègia de compres.
Quins: Estratègia de proveïdors.
Com: Com assegurem que els nostres proveïdors contribuexin.

Nivells de Relació. S’han de definir varis nivells de relació.

Els proveïdors s’han de mesurar en funció de la seva capacitat d’aportar VALOR
• Proveïdor Comercial
• Outsider.
• Challenger
• Proveïdor Clau

Criteris de Avaluació de Proveïdors.
• Cost
• Innovació
• Qualitat
• Desenvolupament Sostenible
• Securitzacio

En definitiva:

El Comprador és el que gestiona una Categoria de productes i és el responsable de pilotar el procés de compra de la empresa i proposar la millor estratègia per categoria que valoritza la gestió amb el proveïdor:
• Lluita contra el cost inútil
• Valorització d’avantatges competitives visibles en la compta de resultats


Per cada proveïdor s’ha de valorar la seva estratègia en funció del volumen i de la seva complexitat. També s’han de valorar els riscos de cada proveïdor i prioritzarlos.




]]>Posteriorment apareix una certa saturació i a més a més apareixen els “Category Killers” (que no són més que especialistes en una determinada categoria de productes) que obrin petites botigues acaben dominant el “Know How” de la categoria, per sobre de la distribució detallista general.

Quina és per tant la situació actual i quines son les tendències?

• Noves oportunitats de creixement a Europa (i al món) . En aquest moment i donada l´entrada a Europa i la seva Internacionalització les diferents formules comercials pul•lulen per a tot arreu , el mercat domèstic és Europa o millor és el món.
• Mercats Interns saturats i a més a més introducció de noves formules (Ex: Hard Discounts).
• Alts creixements dins dels Categoy Killers actuals a més a més de aparició de noves propostes.
La conseqüència de tot això és que els cicles de vida de les botigues baixen i l´aparició de noves oportunitats d´apertures disminueix, aquesta excessiva oferta està obligant a redefinir les estratègies de marketing de les cadenes detallistes en general.

Quines han de ser les respostes de la distribució ?

La resposta és aparentment simple: conèixer els clients. Una de les observacions que genera més autenticitat es adonar-se´n que a les botigues de cadenes com Lidl, Dia, etc. hi ha molts clients de gent gran, emigrants i de classe humil en general. A més a més cadenes com Corte Inglés té uns clients de un cert nivell social i econòmics, això ens pot fer intuir que en realitat hi ha segmentacions dins de la compra d´alimentació, és a dir segmentacions que en aquests casos son pel status del client.

Aquesta segmentació (“el status”) és la única forma de segmentar el client?. La resposta és que no perquè hi ha persones que tenen preferències diferents en termes de servei (vull que m’ho portin a casa), en termes de valor econòmic (el més barat) en termes de conveniència (vull comprar el diumenge perquè no vull cuinar) i en termes de elecció (sense additius, sense colesterol, lights, etc.,). Per tant hi ha grups de valors que en sí defineixen grups de clients amb necessitats diferents és a dir hi han target grups diferents.

A més a més hi ha factors com el temps de compra que estan provocant que els clients comprin a menys llocs i això fa que s´acostumi a comprar allà on es troba mes identificat. Això fa que el client classifica les cadenes detallistes i s´identifica amb una ensenya en concret, on acostuma a fer la compra més forta.

Els factors que més influeixen en les seves identificacions són: Estructura física del local, les llums, les marques, la qualitat dels productes, l´assortiment, el nombre de caixeres, el nivell de preus, l´estandar de servei (ex: te pàrking?) la atmosfera en general, la publicitat, les persones: els empleats i els altres clients.

Una vegada analitzats els targets possibles de clients les cadenes detallistes han d´analitzar els segments de clients (target grups) i escollir l´ordre de prioritats : target grup A el primer i el target grup B el segon, en funció de la importància per nosaltres dels target grups (nivell de compra, benefici, potencial, etc). Com a conseqüència d´això la cadena detallista ha de trobar les necessitats del client objectiu de una manera eficient i decidir la seva orientació. També ha d´identificar els target grups de la competència.

Una vegada decidits els targets és clau definir bé el qui, el què, el com i el on. S´ha d´implicar a tots els empleats emfatitzant en “la diferència” per poder fildelitzar els clients. En definitiva s´han de crear relacions de win-win: els clients reben el que volen i la empresa rep els clients fidels. El client és el centre de totes les accions de Marketing.

Les eines de control s´han de recollir en forma de dades. Aquestes ens diran si ens aproximem o quan ens aproximem. Les principals dades han de venir de la targeta de compra (del club de clients), ens pot donar dades com clients freqüents i dels clients ocasionals. També hi han d´haber dades de la competència (a través de A.C. Nielsen). D´altra banda han d´haver dades de nivells de satisfacció (focus grups i enquestes).

La clau principal està en l´analisi de dades on els programes de client juguen un rol central. Els grans grups de clients són els que determinaran el nostre éxit en els creixements en quantitat comprada, en número de compres i en les quantitats de clients fidels.

L´objectiu principal de les dades serà el produir informació de valor que ens permeti conèixer millor els nostres “target grups”. En definitiva les informacions seran a dos nivells:
• Analítica:
o Percentatge de client/segment de mercat
o Geodemogràfic
o Comportament
• Operacional:
o Fidelització del client
o Imports de Compra
o Freqüència de compra

En resum aquestes informacions ens ajudaran millor a tornar a redefinir conceptes com:

• Target Grups i Prioritats
• Noves definicions de Productes en base a les necessitats del nostres clients. Les categories de productes es corresponen amb la Categoria de Management?.
• Noves definicions de Preu. Els nostres clients estan satisfets amb els nostres preus?.
• Noves localitzacions de botigues. Les nostres botigues estan on estan els nostres targets?. A la definició de espai a la botiga li donem el que cobreix la necessitat dels nostres clients?.
• Les nostres Promocions i Publicitats estan enfocades als nostres target Grups?.

Resumint el que en realitat estem definint no és una acció concreta sinó un procés que te com a fi la millora de la nostra gestió. L´èxit de la acció està en el gestió del procés que ha d´anar tendint cap a la identificació dels clients amb la nostra cadena.
]]>
*1. La gestió tradicional de les compres de les empreses detallistes té una vertent de reactivitat on la funció principal del comprador és la entrevista permanent amb el proveïdor. A la hora de donar d´alta una producte és té en compte el seu criteri (en base a la seva experiència) i el situa a la botiga una vegada ha posat el P.V.P. Posteriorment amb la política d´ofertes tracta de promoure la seva venda (a més a més de la venda global).

*2. La Gestió de compres en base a noves propostes és més proactiva en quan a:

• Proveïdor , en quan busca la seva col•laboració i intercanvi de informació per millorar costos (entre altres interessos comuns).
• Resta de l´empresa. El departament de compres sobre a la col•laboració amb la resta dels departaments de l´empresa. Ex: Logística. (Reducció de costos de manipulació, rotures de stock, etc.). Departament de Vendes (Quins productes funciones be i quins no), Marketing (com impulsar les vendes) i altres departaments.
• Per un altra banda el Client es el que medeix el èxit de la proposta comercial no solament en quan al resultat (vendes) sinó a més a més en quan als valors que el client té a cada moment com:
1. El cost de la Cistella de compra
2. Enquestes sobre l´assortiment i la seva orientació a “salut”, “ecologia”, solucions del temps, el temps de compra, el envasos etc. L´objectiu es fer que el client dirigeixi l´orientacio de les compres en quan a productes i preus.
• Per fi el sentit de comunitat global de empresa és el que orienta l´acció cap a l´éxit. Solament hi ha èxit quan totes les energies estan orientades amb la força i el valor conceptual de pertinència que es unificador.

A. LA SITUACIÓ ACTUAL

*1. A la majoria de les empreses detallistes actuals els processos de negociació de compres segueixen una sèrie de paradigmes com:

• Els fabricants en saben més.
• Els fabricants a fabricar i els distribuïdors a vendre.
• Cada ovella a casa seva i a casa meva jo sol.
• Qui sap més del mercat de cada categoria és el proveïdor
• Les marques donen més confiança al client perquè venen més.

*2. Per un altre banda els departaments de compres de les empreses detallistes son estancs : compres a comprar i vendes a vendre. Així el comprador prejutja les necessitats de vendes i escoltant al proveïdor decideix. El productes es bo si es ven i no s´investiga les causes de la seva venda òptima.

*3. A més a més el més és molt usual pensar que la responsabilitat de les vendes de un producte es del proveïdor. Així la responsabilitat de vendes es traspassa al client i al proveïdor. Compres, Vendes i Marketing, no tenen influència sobre el resultat.

*4. Una altre tipus de comportament establert és el de pensar que si jo faig bé estrictament la meva feina, els resultats finals dels altres són els seus problemes. Així per exemple si una botiga ha de tancar perquè no ven prou: és responsabilitat de vendes i en tot cas del seu responsable directe.


B. LES NOVES PROPOSTES

La necessitat de plantejar “nous paradigmes”. Hi han algunes decisions que es decideixen estratègicament com el tipus de botiga (m2, serveis, assortiments.). Per tant el distribuïdor detallista deu optimitzar el punt de venda a través de :

• El Posicionament (Tipus de client objectiu)
• El Radi d´Influència de la botiga.

L´orientació cap al client ha de provocar canvis de paradigmes com:

*1. Negociació amb proveïdors
Conèixer els costos directes dels seus productes.
Necessitat de col•laboració per optimitzar els preus de compra de cada producte.
Necessitat de col•laborar per reduir els costos d´estructura propis (del distribuïdor).
Introducció de valoració de propostes de proveïdors.
Nous proveïdors en funció de necessitat no contemplades.

*2. Pensar globalment
El departament de compres és només una part de la companyia. Per arribar a la millor proposta ha de comptar amb tots els departaments. S´han de focalitzar les energies de cada persona de l´empresa amb una millora de la satisfacció del client, del propi empleat i del proveïdor al mínim cost i temps possible.

*3. El client ha de mediatitzar la qualitat de la proposta de l´empresa.
Això vol dir que s´han de medir els valors que ell considera com positius (a més a més de les vendes) Ex:

• Valor del Preu. Valor del carret de compra
• Canvis de Valor del client. Valoració de necessitats del clients (Focus Grup).
• Assortiment. Capacitat de triar( Enquesta).
• Producte acabat. Productes cuinats. (Enquesta)
• Innovació en quan a producte. Sorpreses. (Enquesta)
• Rapidesa de compra (S´ha de contemplar la anada a la botiga). Temps de Compra. (Treball de camp amb rellotge)
• Insatisfaccions del client “Rotures de Stock”. Medició dins de la botiga (Nº de Referencies i quantitats)

Aquests nous valors s´han de transmetre a tots els protagonistes de l´empresa amb “ratis” acceptables.

*4. El destí compartit.
L´empresa som tots. La creació de valor entre accionistes, empleats, clients i proveïdors ha de ser positiva.
El principi bàsic és : El futur és de tots i aquest depèn de la capacitat de generar valor al client. El entroncament del departament de compres ha des ser compromès de forma global cap a les vendes.


C. APROXIMACIÓ AL MÓN DEL SECTOR ALIMENTARI

Les responsabilitats dels compradors han d´anar dirigides a més a més a la seva gestió a la negociació amb els proveïdors assignats a la seva influència sobre les vendes. Així :
• La classificació del assortiment és apropiat fer-ho per Categories de Productes.
• Assignació de categories a cada comprador.

“Ratis” de Venda assignats són:

1. "Ratis" de valoració:

• Carret de Compra
• Participació en el carret de compra de la categoria

2. Nivell de satisfacció de la categoria per part dels clients (enquesta)

3. Factors d´Insatisfacció

• "Rotures de stock".
• Varietat Curta.
• Ofertes poc atractives.
• Qualitat no acceptable.

4. Categories d´Anàlisi Estratègic

• Frescos
• Elaborats
• Cuinats
• La oferta en sí (Promoció)
]]>Per tant tota empresa deu tindre dins del pla de comunicacions el que vol fer a internet (Objectius) i quina es la imatge que es vol transmetre o bé les diferents imatges que es vol transmetre segons el Públic Objectiu.
Per tant lo primer és definir les possibilitats d´Internet.

*Com em puc comunicar ?
Les formes per comunicar-me son dos: de forma escrita i per veu (Skyper). Per forma escrita em puc comunicar:
• E.mails
• Chats
• Missatgeria Instantània (Ex:ICQ, Messanger)
• Foros: Llocs de participació conjunta.

*Com em puc donar a conèixer?
• Pagina Web. Pagina Institucional, Pagina per vendre, Pagina per joves, per institucions, etc.
• Butlletins (Newletters). Son uns E.mails enviats amb informacions concretes amb certa perioricitat.
• Grups de Discussió. Son llocs tancats on participa un grup de persones i on a cada participació d´un membre emten tants e.mails com participants hi han.
• Blogs (Diaris). Son resums d´opinió o informació que de forma regular en el temps es van introduint a una pagina web determinada, permeten certa participació.
• Garups de Comunitats Virtuals. Hi ha pagines web que en sí son portals concrets de petits grups amb interessos comuns. Ex: Moteros.

*Com em puc relacionar?.
• Les Reds Socials Virtuals. Formen el conjunt de utilitats de més creixement . Eixemples son:

Linkedin, Neurona, OpenBC, Ryze, Zerodegrees, Econozco, Eacademy, Spoke, VisiblePath, Knowmentum, Friendster, Tribe.net, Orkut, ie5, Dodgenball, Meet Up, Craiglist, Plaxo, Thredegrees.

L´anàlisis que és pot fer es en base a dues variables: la seva complexitat i la seva orientació (Professional o Personal).
Les més professionals son Linkedin, OpecBC, Neurona, Econozco.
Es molt important el control i seguiment de les reds socials perquè poden determinar el grau d´encert de la comunicació de l´empresa.
Coca Cola per exemple té la web orientada a la gent de menys de 20 anys.
]]>Del analisis de la encuesta se pueden extraer algunas conclusiones como:

Los Hipermercados no aportan precio, es decir si yo quiero comprar mas barato me voy a un Hard Discount o bien a Mercadona. Las razones que tengo para ir a un Hipermercado no estan ni en el precio ni en la satisfaccion de comprar, sí en otros factores (dentro del sector de la alimentacion)

El analisis del posicionamiento de los diferentes competidores en cuanto a la satisfaccion en precios y en cuanto a la satisfaccion en comprar en cada competidor por parte del comprador nos puede dar la situacion competencial de cada uno de ellos y clarificarnos la orientacion al cliente de cada competencia.
Por esta razon se planteo una encuesta que aunque de entrada se restringio a una pequeña area, si podría dar idea de los diferentes posicionamientos de 10 de los principales competidores del mercado alimentario.

Por un lado se pudo cuantificar el posicionamiento de los diferentes competidores y por otro se pudo señalar objetivamente la percepcion subjetiva de precios y su satisfaccion de comprar por parte de los clientes en general.
Con todo ello y con posteriores testeos de precios se puede llegar a medir la propuesta de comunicacion global por parte de cada competidor.
Los Hard Discount son percibidos como los mas baratos, aunque el nivel de satisfaccion de compra tambien se percibe como el mas bajo.
Los supermercados son percibidos como precio y satisfaccion medios (niveles un poco superiores a los Hipers), excepcion muy importante es Mercadona:
Nivel de satisfaccion alto y nivel de precios bajo.
El Corte Ingles (Hipercor) es percibido en un nivel de precio alto pero ofrece un nivel de satisfaccion alto que se corresponde de forma equilibrada

Punto de Venta ..............Precio.................... Satisfaccion
Corte Ingles................... 4.7.....................................4.1
Caprabo............................3.8.....................................3.3
Condis...............................3.7.....................................3.8
Eroski.................................3.3.....................................3.3
Alcampo.............................3.2.....................................3.4
Carrefour............................3.1.....................................3.2
Mercadona.........................2.2.....................................3.8
Lidl.......................................1.9.....................................2.7
Dia.......................................1.8.....................................2.5
Aldi.......................................1.7.....................................2.3
]]>
Per uns distribuidors el preu és la raó de ser, per altres els serveis i per altres ho és també les amplituts i profunditats de petites diferències d´assortiments. Dins dels distibuidors amb que la incidència de preu és bàsica hi ha els Hards Discounts (Lidl, Aldi, Dia, etc). Exemples de Distribuidors amb especial incidència amb serveis són: Caprabo, Mercadona, Condis, etc.

L` objectiu primordial dels distribuidors Hard Discount és ser els líders de costos (per tant de preus). Però la seva necessitat de Diferenciarse amb assortiment ha esdevingut imprescindible en la seva estrategia de Marketing:

L´estratègia d´assortiment promocional més innovadora que està tenint més exit a l´actualitat està feta per les empreses Aldi i Lidl. Així tenen un barem de Productes de la Llar amb promoció quinzenal i només de productes de gran rotació (productesA). (A més a més de concentrar-los 2 dies entre setmana).

Això els hi reporta uns grans resultats diferencials com:

1. Tenir un assortiment relativament curt i sobretot estable amb l´alimentació i amb productes bàsics de no alimentació.
2. Centrar l`empresa en costos amb alimentació i no alimentació bàsica i amb sorpresa en els productes de la llar.
3. Una sorpresa quinzenal amb canvis totals i amb productes de la llar (que poden captivar als clients), amb un nivell alt de qualitat i amb una línia de preus baixa (en relació al seu mercat).
4. Cartells d´Ofertes. Oferint la màxima informació.
5. Situació al centre de la botiga de les promocions amb un mobiliari diferent i amb presentacions canviants amb el temps.

Beneficis que s´obtenen:

1. Increment de vendes: (Aproximadament entre el 5% i el 10%)
2. Millores de marges comercials (més de un 20% de marge).
3.Sorpresa continuada al punt de venda (compra divertida i entretinguda), aconssegueixen aportar al punt de venda la sensacio de innovacio i canvi.
4. Sensació de preu baix i sensació de qualitat.
5. Diferenciació de difícil resposta respecte la competència.
6.Redistribuir les vendes durant la setmana en funció a les seves necessitats (ex: els dimarts i els dijous necessito pujar vendes)
]]>
Surtido Nº referer. S.m2
Lidl ...............................800..............800...................1
Mercadona ..............6.000.......... 1.500..................4
Caprabo.................13.000........ ..1.800..................7
A.Guisona...................210.......... ....180..................1
Autoserv.Fruta ...........190............ ..170..................1
Congel."La Sirena.....397.......... ....350..................1



En el Mercado se puede ver que Lidl oferta pocas referencias (alrededor de 800), pero su selección está perfectamente diseñada, sus precios, la cualidad de producto, su presentación, sus stocks, etc.

El competidor Mecadona esta ofertando en un supermercado tipo de 1.500 m2 alrededor de 6.000 referencias de las cuales el 60 % son de Alimentación. Tiene un especial cuidado con el surtido de perfumería e higiene personal ya que la considera sección estrella.

El competidor Caprabo esta ofertando en un supermercado tipo de 1.800 m2 alrededor de 13.000 referencias de las cuales el 48% son de alimentación.

Conclusiones:

*Lidl esta ofertando 1 referencia por m2.
*Mercadona oferta 4 referencias por m2.
*Caprabo oferta 7 referencias por m2.

*El 75 % de las referencias de Lidl son de Alimentación.
*El 60% de las referencias de Mercadona son de Alimentación.
*El 48% de las referencias de Caprabo son de Alimentación.

Tanto para Lidl como para Mercadona las marcas propias son la base de sus propuestas de surtido. Para Caprabo su propuesta basicamente descansa en las marcas de fabricante.

Los primeros precios son básicos tanto en Lidl como en Mercadona no así en Caprabo (Con Alcosto esta mejorando)

En el analisis de autoservicios especializados en frescos se encuentra que tienen un comportamiento similar al hard discount en cuanto a la disposicion de surtido.

Primeros Precios en Punto de Venta Mercadona Palets enteros: 15. Medios Palets: 82]]>
Los objetivos del coleccionismo van fundamentalmente a conseguir fidelizar clientes habituales e incrementar los tickets de compra, además de conseguir clientes nuevos. Ademas todos aquellos clientes nuevos posibles son tentados a probar los productos sobretodo en las promociones de obsequio directo.

Para la preparacion y el desarrollo de la promocion se han de tener en claro las diferentes variables que influyen en su éxito, ya que una vez definidos los objetivos de la empresa la eleccion de las variables fluyen por si mismas.

El conjunto de variables son Ventas Semanales, Margenes Empresa, Nº Puntos de Venta, Nº Semanas en Promocion, ticket promedio de Venta, ticket de Venta en Promocion y Tipo de Colección.

Otro tipo de variables son las relacionadas con los objetivos de la empresa ya sean en Crecimientos de Venta, de Clientes y los Costes a asumir en la promocion, aunque la promocion en si misma siempre ha
de ser rentable, ya sea por el margen neto de la promocion o bien por el incremento de ingresos indirectos debidos a la promocion..

En la propuesta de Promocion Mesa Completa existen variables que tu empresa puede introducir (En color verde). Asi se puede obtener una idea aproximada sobre el éxito de la promocion.

Solamente queda por decir que el éxito de toda promocion esta relacionado con el objetivo deseado, por tanto toda promocion debe personalizarse de acuerdo con los objetivos propuestos de cada compañía y en cada circunstancia.

Fichero

www.abaco.ya.com/ateneunet/datos/Promocion Coleccionable.xls


]]>