Atributos de las personas con éxito
1. Saben cuándo han de continuar y cuándo han de abandonar.
2. Se orientan hacia el producto.
3. Acaban sus tareas y realizan un seguimiento posterior.
4. Toman la iniciativa de actuar y comenzar proyectos.
5. No temen el riesgo al fracaso.
6. No aplazan las decisiones.
7. Intentan superar sus incapacidades personales.
8. Rechazan la autocompasión.
9. Son independientes.
10. Consiguen el equilibrio entre el pensamiento analítico, el creativo y el práctico.
Fuente: Món Empresarial
Despidiendo
Pedro Nueno
Profesor del IESE
El premio Nobel Herbert Simon, a su libro "The shape of automation" lo subtituló: "cada puesto de trabajo tiene un cliente". Quiere decir que el trabajo que se hace en un puesto debe ajustarse a los movimientos del mercado comprando lo que produce ese puesto.
El empleo se mantendrá, asegura, si mejora la productividad y se añade flexibilidad (trabajar cuando haga falta: algunos fines de semana, moviendo las vacaciones,...).
Todo es cuestión de ajustes o desajustes: conseguir suficiente mejora de productividad, suficiente incremento de flexibilidad, suficiente innovación y suficiente iniciativa emprendedora.
Parece una barbaridad despedir a miles de personas de un plumazo. A nadie le puede sobrar tanta gente de un día para otro. Alguien se ha despistado unos cuantos años sin hacer pequeños ajustes cada día. Tiene que hacer muchos años que iba sobrando gente porque no se acertaba con el producto o con las ventas o con el enfoque industrial o no había nuevas iniciativas.
Fuente: La Vanguardia
Profesor del IESE
El premio Nobel Herbert Simon, a su libro "The shape of automation" lo subtituló: "cada puesto de trabajo tiene un cliente". Quiere decir que el trabajo que se hace en un puesto debe ajustarse a los movimientos del mercado comprando lo que produce ese puesto.
El empleo se mantendrá, asegura, si mejora la productividad y se añade flexibilidad (trabajar cuando haga falta: algunos fines de semana, moviendo las vacaciones,...).
Todo es cuestión de ajustes o desajustes: conseguir suficiente mejora de productividad, suficiente incremento de flexibilidad, suficiente innovación y suficiente iniciativa emprendedora.
Parece una barbaridad despedir a miles de personas de un plumazo. A nadie le puede sobrar tanta gente de un día para otro. Alguien se ha despistado unos cuantos años sin hacer pequeños ajustes cada día. Tiene que hacer muchos años que iba sobrando gente porque no se acertaba con el producto o con las ventas o con el enfoque industrial o no había nuevas iniciativas.
Fuente: La Vanguardia
Soluciones y tecnologías para la gestión empresarial
En el actual panorama empresarial, el papel de las tecnologías de la información y de las comunicaciones (TIC) tiene cada vez mayor peso. De ser una mera herramienta de gestión empresarial, las TIC han pasado a convertirse en un elemento clave a la hora de diseñar, implantar y gestionar las estrategias de desarrollo y crecimiento de las empresas y organizaciones.
Ante un entorno cada vez más competitivo, las pequeñas y medianas empresas tiene que adaptarse a este nuevo escenario para competir con plenas garantías de éxito.
Benefizia es una consultora especializada en SOLUCIONES Y TECNOLOGÍAS PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL, entre cuyos productos encontramos herramientas de gestión y crecimiento empresarial, así como servicios implantación de soluciones informáticas adecuadas a la actividad del negocio.
El boletín electrónico NEWSLETTER BENEFIZIA, informa semanalmente de las mejores técnicas de gestión y herramientas tecnológicas dirigidas a optimizar las estrategias, los procesos y las organizaciones para incrementar la competitividad del negocio.
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"Los valores que representan las compañías son tan importantes como lo que venden"
Jonas Riddesträle
"No me permiten enseñar mis ideas en la Escuela de Economía de Estocolmo porque son demasiado atrevidas", afirma Jonas Riddersträle, renglón seguido de reconocer que "no trabajo ahí desde hace quince días".
"Cuando entras en un bar de Karaoke imitas a otro. El mundo actual está lleno de empresas, políticos, películas y ropa tipo karaoke, que imitan a todas horas".
Su consejo, como un eslogan publicitario, es huir de las imitaciones y buscar la originalidad. Ésta se puede basar en un acertado modelo de negocio, como Dell o Zara, o en ser una compañía sexy, como Apple, Armani o Gucci.
¿Qué es imitar? El Benchmarking, compartir las mejores prácticas. Como si esos nombres tan retorcidos no significaran lo mismo.
Tres ideas: el individualismo de la sociedad, la jungla de la información de las empresas y la necesidad de encontrar una identidad propia.
Estos tres aspectos condicionan la estrategia de las compañías, y Riddersträle propugna la necesidad de encontrar un equilibrio que les permita seguir creciendo.
Pupilo del capitalismo, afirma que "es el sistema menos imperfecto que hemos creado, pero debemos reinventarlo". En este volver a nacer jugará un especial papel la imagen que tenga la responsabilidad social.
"Lo único que entiende el mercado es la eficiencia, pero tenemos que añadirle valores porque, cada vez más, la sociedad va a juzgar a las empresas por sus valores". Riddersträle defiende este razonamiento sobre la base de que "en un mundo donde la competencia es cada vez mayor, lo que representan las compañías es tan importante como lo que venden".
Fuente: Expansión
"No me permiten enseñar mis ideas en la Escuela de Economía de Estocolmo porque son demasiado atrevidas", afirma Jonas Riddersträle, renglón seguido de reconocer que "no trabajo ahí desde hace quince días".
"Cuando entras en un bar de Karaoke imitas a otro. El mundo actual está lleno de empresas, políticos, películas y ropa tipo karaoke, que imitan a todas horas".
Su consejo, como un eslogan publicitario, es huir de las imitaciones y buscar la originalidad. Ésta se puede basar en un acertado modelo de negocio, como Dell o Zara, o en ser una compañía sexy, como Apple, Armani o Gucci.
¿Qué es imitar? El Benchmarking, compartir las mejores prácticas. Como si esos nombres tan retorcidos no significaran lo mismo.
Tres ideas: el individualismo de la sociedad, la jungla de la información de las empresas y la necesidad de encontrar una identidad propia.
Estos tres aspectos condicionan la estrategia de las compañías, y Riddersträle propugna la necesidad de encontrar un equilibrio que les permita seguir creciendo.
Pupilo del capitalismo, afirma que "es el sistema menos imperfecto que hemos creado, pero debemos reinventarlo". En este volver a nacer jugará un especial papel la imagen que tenga la responsabilidad social.
"Lo único que entiende el mercado es la eficiencia, pero tenemos que añadirle valores porque, cada vez más, la sociedad va a juzgar a las empresas por sus valores". Riddersträle defiende este razonamiento sobre la base de que "en un mundo donde la competencia es cada vez mayor, lo que representan las compañías es tan importante como lo que venden".
Fuente: Expansión
Libro recomendado: Karaoke capitalism
Se trata de un libro nada convencional, pero lleno de ideas y perspectivas diferentes, con una gran cantidad de atractivas fotografías e ilustraciones que en la mayoría de las ocasiones no sólo sirven como apoyo al texto, sino que hablan por sí solas.
Sus autores afirman que, lo queramos o no, vivimos en un mundo "dominado por los mercados y en una sociedad en la que el dinero es primordial y la libertad no siempre equivale a felicidad".
Hablan, por ejemplo, del talento y de cómo atraer el capital hmano (mucho más escaso que el capital financiero). Aseguran que "si queremos progresar debemos comprender que son los dotados quienes seleccionan a las organizaciones, más que al contrario".
Según Ridderstrale y Nordström, las tecnologías de la información y la comunicación han dado un gran poder a los consumidores, que han dejado de ser sumisos e inician su propia revolución. Sin embargo, afirman, "parece que pocas empresas se han dado cuenta de las consecuencias de este cambio de paradigma. En el club del karaoke, todos los clientes son individuos únicos".
La forma de seleccionar equipos, las empresas adictas a la consultoría, la avaricia de los ejecutivos, las nuevas familias formadas por una sola persona, la diversidad y cómo los homosexuales y los bohemios conducen al crecimiento económico, la empresa ideal y las webs de sabiduría son también algunas de las muchas cuestiones a las que este libro da su particular respuesta.
Fuente: Expansión
"La originalidad consiste en volver a los orígenes"
Fernando Trías de Bes
Economista
El marketing lateral es un proceso de trabajo que pretende la búsqueda de oportunidades fuera de las categorías en que los productos de la compañía compiten. Por lo tanto, ofrece una alta probabilidad de crear nuevos mercados. Ello implicará, sin embargo, tener que modificar el producto o servicio en cuestión, es decir, innovar. El marketing lateral conlleva un proceso de innovación que no se basa en los conceptos de segmentación o posicionamiento, sino que más bien huye de ellos.
El azar siempre entra en juego. Una idea bien trabajada no siempre asegura el resultado, pero el problema es que hay muchas personas que, ante la certeza del azar, pasan a la inacción o a no elaborar las ideas. Creo que es mejor una idea mediocre muy bien implementada que una idea brillante mediocremente desarrollada.
Por otra parte, la buena suerte y la prosperidad van indisolublemente unidas. La prosperidad consiste en la toma de consciencia de que el éxito está en el proceso, no en los resultados.
Los requisitos para conseguir construir una marca poderosa son honestidad, constancia y tiempo. Honestidad implica mantener lo que se promete; constancia significa uniformidad y tiempo conlleva el largo plazo. No se crea una marca poderosa en un año. En tal caso, puede crearse una idea con fuerza de salida pero poco recorrido. Hoy se constituyen menos marcas poderosas nuevas porque las empresas están muy orientadas al corto plazo. En el mundo de los negocios diez años es el fin del mundo. Y no sólo por la vertiginosa velocidad de nuestra sociedad, sino por la incertidumbre que se vive en todo el planeta, tanto a nivel político como económico.
La diferencia la marca la capacidad de arriesgarse. La originalidad, decía Gaudí, consiste en volver a los orígenes. Por paradójico que parezca, eso es lo más difícil. De todas formas, sorprender no es siempre necesario. Quizás basta con cumplir las expectativas. Tal objetivo lo alcanzan muy pocos.
Fuente: Expansión
Economista
El marketing lateral es un proceso de trabajo que pretende la búsqueda de oportunidades fuera de las categorías en que los productos de la compañía compiten. Por lo tanto, ofrece una alta probabilidad de crear nuevos mercados. Ello implicará, sin embargo, tener que modificar el producto o servicio en cuestión, es decir, innovar. El marketing lateral conlleva un proceso de innovación que no se basa en los conceptos de segmentación o posicionamiento, sino que más bien huye de ellos.
El azar siempre entra en juego. Una idea bien trabajada no siempre asegura el resultado, pero el problema es que hay muchas personas que, ante la certeza del azar, pasan a la inacción o a no elaborar las ideas. Creo que es mejor una idea mediocre muy bien implementada que una idea brillante mediocremente desarrollada.
Por otra parte, la buena suerte y la prosperidad van indisolublemente unidas. La prosperidad consiste en la toma de consciencia de que el éxito está en el proceso, no en los resultados.
Los requisitos para conseguir construir una marca poderosa son honestidad, constancia y tiempo. Honestidad implica mantener lo que se promete; constancia significa uniformidad y tiempo conlleva el largo plazo. No se crea una marca poderosa en un año. En tal caso, puede crearse una idea con fuerza de salida pero poco recorrido. Hoy se constituyen menos marcas poderosas nuevas porque las empresas están muy orientadas al corto plazo. En el mundo de los negocios diez años es el fin del mundo. Y no sólo por la vertiginosa velocidad de nuestra sociedad, sino por la incertidumbre que se vive en todo el planeta, tanto a nivel político como económico.
La diferencia la marca la capacidad de arriesgarse. La originalidad, decía Gaudí, consiste en volver a los orígenes. Por paradójico que parezca, eso es lo más difícil. De todas formas, sorprender no es siempre necesario. Quizás basta con cumplir las expectativas. Tal objetivo lo alcanzan muy pocos.
Fuente: Expansión
La masa de 1,3 kilos que mueve el mundo
Kjell Nordström y Jonas Ridderstrale
Autores de "Funky Business"
Para Ridderstrale y Nordström, el futuro no existe, no es ni bueno ni malo, será lo que nosotros hagamos con él.
Cada vez más las empresas serán un grupo de personas que se reúnan alrededor de una forma de vivir, hacen una elección. Cada uno es responsable de su propia vida. Puede elegir qué hacer, dónde ir o con quién trabajar. Cada persona encontrará funky la empresa para la que le guste trabajar, aunque habrá empresas borrosas que no serán funky para nadie.
Las ideas nuevas son una de las bases de la empresa funky para Nordström y Ridderstrale. Dependes del capital humano disponible, pero si no tienes una idea, la infraestructura, la organización y todo lo demás no sirve para nada.
Los autores de Funky Business piensan que una persona funky debe ser única, diferente por completo a otra, por lo que critican la uniformidad con que salen los alumnos de las escuelas de negocios.
IDEAS 'FUNKY' EN LA EMPRESA 'FUNKY'
"Los negocios 'funky' son como jugar a la lotería. Si participa, hay un 99% de posibilidades de que pierda. Pero si no juega, las posibilidades de perder son del 100%. Para tener éxito hay que luchar por ese 1%"
"El lugar de trabajo ha de ser una especie de gasolinera para nuestro cerebro y no sólo una pista de carreras"
"Sólo conocemos una diferencia entre hombre y mujer. Lo importante hay que buscarlo del cuello para arriba"
"Nokia y Virgin son algunas de las empresas más funky, porque introducen diversión, no pueden hacer nada que no sea 'funky'"
"En una empresa funky cada persona es única, significativamente diferente a otra"
"Asistimos al nacimiento del 'jazz empresarial', del 'funk empresarial'. La norma no va a regresar, vamos a ver sorpresas diferentes"
Fuente: Expansión & Empleo
Autores de "Funky Business"
Para Ridderstrale y Nordström, el futuro no existe, no es ni bueno ni malo, será lo que nosotros hagamos con él.
Cada vez más las empresas serán un grupo de personas que se reúnan alrededor de una forma de vivir, hacen una elección. Cada uno es responsable de su propia vida. Puede elegir qué hacer, dónde ir o con quién trabajar. Cada persona encontrará funky la empresa para la que le guste trabajar, aunque habrá empresas borrosas que no serán funky para nadie.
Las ideas nuevas son una de las bases de la empresa funky para Nordström y Ridderstrale. Dependes del capital humano disponible, pero si no tienes una idea, la infraestructura, la organización y todo lo demás no sirve para nada.
Los autores de Funky Business piensan que una persona funky debe ser única, diferente por completo a otra, por lo que critican la uniformidad con que salen los alumnos de las escuelas de negocios.
IDEAS 'FUNKY' EN LA EMPRESA 'FUNKY'
"Los negocios 'funky' son como jugar a la lotería. Si participa, hay un 99% de posibilidades de que pierda. Pero si no juega, las posibilidades de perder son del 100%. Para tener éxito hay que luchar por ese 1%"
"El lugar de trabajo ha de ser una especie de gasolinera para nuestro cerebro y no sólo una pista de carreras"
"Sólo conocemos una diferencia entre hombre y mujer. Lo importante hay que buscarlo del cuello para arriba"
"Nokia y Virgin son algunas de las empresas más funky, porque introducen diversión, no pueden hacer nada que no sea 'funky'"
"En una empresa funky cada persona es única, significativamente diferente a otra"
"Asistimos al nacimiento del 'jazz empresarial', del 'funk empresarial'. La norma no va a regresar, vamos a ver sorpresas diferentes"
Fuente: Expansión & Empleo
¿Cómo cobrar el doble que mis competidores?
Xavier Oliver
Profesor de IESE Business School
Una marca fuerte permite obtener beneficios que los competidores no pueden alcanzar. También asegura la competitividad a largo plazo o la reducción de costes de captación y fidelización de los clientes. Sin embargo, es necesario acertar en la definición de estrategia para lograr que una marca desarrolle plenamente su potencial.
Una marca fuerte transmite valores que nos posicionan de forma privilegiada sobre la competencia y nos permiten, incluso, cobrar más por servicios similares.
Una marca es mucho más que un nombre y un logotipo, y su definición estratégica debe ser abordada de forma sistemática. Es más, el desarrollo de la imagen visual de una marca no debe comenzar hasta que no se defina la estrategia.
CUATRO FASES DE LA DEFINICIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MARCA SÓLIDA
1. Alineamiento interno de la empresa.
Consiste en asegurar que los gestores de la compañía perciben la marca de forma coherente.
Para conocer cómo es nuestra marca y definir cómo queremos que sea, resulta útil trabajar el modelo Brand Essentials , que permite recoger de manera estructurada, concreta y coherente el contenido sustancial de la marc: el beneficio que brinda al cliente, los valores asociados a la misma, las señales que envía a sus stakeholders (logos, publicidad, imagen, reputación de sus directivos, etc.) y los valores diferenciales percibidos en su comunicación.
2. Comprensión de la relación del cliente con la marca.
El objetivo de esta fase es modular los resultados del ejercicio interno para conocer realmente la posibilidad de alcanzar el contenido de marca planteado.
3. Definición de la estrategia de marca.
Para definir la estrategia de marca es necesario concretar una propuesta de valor para el cliente, la estrategia de marketing y, en caso de empresas multimarca, la arquitectura de marcas más óptima.
Es necesario asegurar que la propuesta de valor cumpla con una serie de requisitos clave: ser relevante, creíble, alcanzable, sostenible, diferencial y enfocada.
En la elaboración de la propuesta de valor se debe dar respuesta a las principales preguntas del proceso de definición: los valores de la marca, la relación que existirá entre las marcas corporativas y las comerciales, etc.
4. Definición de la estrategia de marketing.
En ella se concretan los mensajes y los canales más apropiados para transmitir los valores de marca y las comunicaciones específicas de producto. En este paso, lo más importante es asegurar que todas las actividades de marketing que se emprendan sean coherentes entre sí y soporten la estrategia de marcas definida.
MODELO BRAND ESSENTIALS DE ANÁLISIS DE PERCEPCIÓN DE LA MARCA
QUÉ BRINDA LA MARCA
La Brand Performance describe el beneficio de la marca desde el punto de vista del cliente. Responde a la pregunta What is in for me?
CÓMO SE DIFERENCIA
Los Brand Differentiators describen los factores únicos y singulares de la marca respecto a la competencia.
CON QUÉ VALORES SE ASOCIA LA MARCA
Los Brands Personality analizan los valores asociados.
QUÉ SEÑALES SE PERCIBEN DE LA MARCA
Los Brand Signals son las señales de marca percibidas por el cliente: logos, colores, etc.
· Los Brand Essentials deben ser concretos y coherentes en cada cuadrante del modelo.
· La empresa debe concretar estos aspectos internamente, para alinear las visiones de los que participan en la construcción de la marca.
· Definida la visión interna, se debe incorporar la visión del cliente.
EFICIENCIA DE MARCA: EL BRAND SCREEN ANALYSIS
Definida la estrategia de la marca, conviene analizar su comportamiento en el mercado. Existen algunos instrumentos muy útiles que permiten conocer cómo está funcionando la marca, para corregir los aspectos en los que no se hayan alcanzado los objetivos y estén frenando su desarrollo. En definitiva, se trata de localizar en qué punto de la cadena de compra nuestra marca se "atasca" o pierde fuerza, mediante el estudio del proceso de conocimiento de las marcas por parte de los consumidores.
CONOCIMIENTO NO INDUCIDO
La capacidad de recordar marcas no es tan limitado como parece. Basta con comprobar la cantidad de marcas de cualquier sector que somos capaces de recordar. Esta es la primera etapa del camino que recorremos los consumidores en el compromiso con las marcas: el conocimiento espontáneo.
CONOCIMIENTO INDUCIDO
El número de marcas conocidas aumenta de forma vertiginosa cuando citamos la marca que queremos investigar. Este es el segundo paso: el conocimiento inducido o sugerido.
IMAGEN
Podemos recordar una marca perfectamente y mencionarla o escribir su nombre espontáneamente, y sin embargo, la imagen que tenemos de ella puede no ser buena.
DE LA INTENCIÓN DE COMPRA A LA LEALTAD
Deberá ser un producto o servicio que necesitemos, para cubrir necesidades funcionales o emocionales. A la intención sigue la acción de comprar el producto o servicio y, finalmente, la capacidad que tenga esa marca de "engancharnos" y convertirnos en fieles consumidores y promotores.
NUESTRA MARCA Y SUS COMPETIDORES
Comparemos la marca analizada con sus competidores. El conocimiento espontáneo de las dos primeras marcas puede ser similar, el sugerido también, pero, en cambio, los gaps entre el conocimiento y la imagen son muy distintos entre las diferentes marcas.
Modelos como el Brand Screen Analysis pueden ser muy útiles para mejorar notablemente nuestro conocimiento de la actuación del consumidor, sus realidades y percepciones, en la cadena de compra, y nos permite dirigir nuestros esfuerzos comerciales de forma mucho más eficiente y no simplemente seguir invirtiendo en fases donde nuestros consumidores ya aprecian nuestro desempeño.
Fuente: Revista de Antiguos Alumnos del IESE
Profesor de IESE Business School
Una marca fuerte permite obtener beneficios que los competidores no pueden alcanzar. También asegura la competitividad a largo plazo o la reducción de costes de captación y fidelización de los clientes. Sin embargo, es necesario acertar en la definición de estrategia para lograr que una marca desarrolle plenamente su potencial.
Una marca fuerte transmite valores que nos posicionan de forma privilegiada sobre la competencia y nos permiten, incluso, cobrar más por servicios similares.
Una marca es mucho más que un nombre y un logotipo, y su definición estratégica debe ser abordada de forma sistemática. Es más, el desarrollo de la imagen visual de una marca no debe comenzar hasta que no se defina la estrategia.
CUATRO FASES DE LA DEFINICIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MARCA SÓLIDA
1. Alineamiento interno de la empresa.
Consiste en asegurar que los gestores de la compañía perciben la marca de forma coherente.
Para conocer cómo es nuestra marca y definir cómo queremos que sea, resulta útil trabajar el modelo Brand Essentials , que permite recoger de manera estructurada, concreta y coherente el contenido sustancial de la marc: el beneficio que brinda al cliente, los valores asociados a la misma, las señales que envía a sus stakeholders (logos, publicidad, imagen, reputación de sus directivos, etc.) y los valores diferenciales percibidos en su comunicación.
2. Comprensión de la relación del cliente con la marca.
El objetivo de esta fase es modular los resultados del ejercicio interno para conocer realmente la posibilidad de alcanzar el contenido de marca planteado.
3. Definición de la estrategia de marca.
Para definir la estrategia de marca es necesario concretar una propuesta de valor para el cliente, la estrategia de marketing y, en caso de empresas multimarca, la arquitectura de marcas más óptima.
Es necesario asegurar que la propuesta de valor cumpla con una serie de requisitos clave: ser relevante, creíble, alcanzable, sostenible, diferencial y enfocada.
En la elaboración de la propuesta de valor se debe dar respuesta a las principales preguntas del proceso de definición: los valores de la marca, la relación que existirá entre las marcas corporativas y las comerciales, etc.
4. Definición de la estrategia de marketing.
En ella se concretan los mensajes y los canales más apropiados para transmitir los valores de marca y las comunicaciones específicas de producto. En este paso, lo más importante es asegurar que todas las actividades de marketing que se emprendan sean coherentes entre sí y soporten la estrategia de marcas definida.
MODELO BRAND ESSENTIALS DE ANÁLISIS DE PERCEPCIÓN DE LA MARCA
QUÉ BRINDA LA MARCA
La Brand Performance describe el beneficio de la marca desde el punto de vista del cliente. Responde a la pregunta What is in for me?
CÓMO SE DIFERENCIA
Los Brand Differentiators describen los factores únicos y singulares de la marca respecto a la competencia.
CON QUÉ VALORES SE ASOCIA LA MARCA
Los Brands Personality analizan los valores asociados.
QUÉ SEÑALES SE PERCIBEN DE LA MARCA
Los Brand Signals son las señales de marca percibidas por el cliente: logos, colores, etc.
· Los Brand Essentials deben ser concretos y coherentes en cada cuadrante del modelo.
· La empresa debe concretar estos aspectos internamente, para alinear las visiones de los que participan en la construcción de la marca.
· Definida la visión interna, se debe incorporar la visión del cliente.
EFICIENCIA DE MARCA: EL BRAND SCREEN ANALYSIS
Definida la estrategia de la marca, conviene analizar su comportamiento en el mercado. Existen algunos instrumentos muy útiles que permiten conocer cómo está funcionando la marca, para corregir los aspectos en los que no se hayan alcanzado los objetivos y estén frenando su desarrollo. En definitiva, se trata de localizar en qué punto de la cadena de compra nuestra marca se "atasca" o pierde fuerza, mediante el estudio del proceso de conocimiento de las marcas por parte de los consumidores.
CONOCIMIENTO NO INDUCIDO
La capacidad de recordar marcas no es tan limitado como parece. Basta con comprobar la cantidad de marcas de cualquier sector que somos capaces de recordar. Esta es la primera etapa del camino que recorremos los consumidores en el compromiso con las marcas: el conocimiento espontáneo.
CONOCIMIENTO INDUCIDO
El número de marcas conocidas aumenta de forma vertiginosa cuando citamos la marca que queremos investigar. Este es el segundo paso: el conocimiento inducido o sugerido.
IMAGEN
Podemos recordar una marca perfectamente y mencionarla o escribir su nombre espontáneamente, y sin embargo, la imagen que tenemos de ella puede no ser buena.
DE LA INTENCIÓN DE COMPRA A LA LEALTAD
Deberá ser un producto o servicio que necesitemos, para cubrir necesidades funcionales o emocionales. A la intención sigue la acción de comprar el producto o servicio y, finalmente, la capacidad que tenga esa marca de "engancharnos" y convertirnos en fieles consumidores y promotores.
NUESTRA MARCA Y SUS COMPETIDORES
Comparemos la marca analizada con sus competidores. El conocimiento espontáneo de las dos primeras marcas puede ser similar, el sugerido también, pero, en cambio, los gaps entre el conocimiento y la imagen son muy distintos entre las diferentes marcas.
Modelos como el Brand Screen Analysis pueden ser muy útiles para mejorar notablemente nuestro conocimiento de la actuación del consumidor, sus realidades y percepciones, en la cadena de compra, y nos permite dirigir nuestros esfuerzos comerciales de forma mucho más eficiente y no simplemente seguir invirtiendo en fases donde nuestros consumidores ya aprecian nuestro desempeño.
Fuente: Revista de Antiguos Alumnos del IESE
Sobreviendo
Pedro Nuevo
Profesor de IESE
Este verano he leído dos interesantes trabajos recién publicados por mis dos autores favoritos. Uno es el libro de John Kenneth Galbraith The economics of innocent fraud (los aspectos económicos del fraude inocente); el otro es el artículo publicado este verano, en la Harvard Business Review, por Peter Drucker. No voy a explicarles lo que dicen. Si pueden, leánlos. Lo que quiero decirles es que Galbraith y Drucker tienen 98 años (cada uno) y siguen en perfecta forma intelectual. Según los cálculos de todas las compañías de seguros y de todos los gobiernos que pagan pensiones, ambos deberían llevar muchos años muertos. Pero en lugar de morirse siguen trabajando y seguramente más de 40 horas semanales.
Además, cuando alguien que ya era un profesional de la economía durante al depresión de 1929 te explica lo que pasa hoy en día, te lo pone en una perspectiva única, impresionante. Podrías decir que su trabajo docente tiene una productividad altísima. Mayor que nuestra productividad. Si Galbraith y Drucker se hubiesen jubilado a los 65 años, eso habría sido en 1971. Si hubiesen hecho eso habrían dejado de publicar unos 25 libros, que están en un promedio de seis idiomas y han sido reeditados varias veces. Es decir, que después de los 65, con su trabajo han creado, sólo en el campo editorial, un montón de empleos.
Una de las cosas que te impactan en Estados Unidos hoy en día es que se han dado cuenta de que la gente se va a morir cada vez menos. También se han dado cuenta de que su país está quebrado y salen best sellers sobre ellos como setas. Gerald Swanson con America the broke (Estados Unidos en quiebra). Peter Peterson con Running on empty (circulando con depósito vacío), y lo que quieran.
Los bancos tienen en la puerta folletos con productos para que te montes planes de jubilación. Es difícil ver un tramo de anuncios de televisión sin que salgan unos cuantos jubilados pasándolo bien porque fueron previsores y compraron el producto que ofrece la aseguradora anunciante. El mensaje es claro: "No se fíe del Estado: ahorre y piense seriamente que puede usted sobrevivir muchos años jubilado".
Con mejor sanidad cada día, una persona que se jubila hoy con 65 años, cuanto tenga 98 podría estar en excelente forma mental. Eso será en 2037. A Galbraith y Drucker les ha ayudado a estar en forma el seguir trabajando 40 o más horas por semana, con lo que ademán han creado puestos de trabajo para otros y no han tenido que depender del Estado, sino que hasta han pagado impuestos. El problema es que el coste de mantener a la gente en buena forma y sin hacer nada hasta los 98 o más años no hay Estado que pueda pagarlo hoy en el mundo.
Así que tenemos: un despilfarro brutal, jubilando a gente que en teoría podría crear riqueza durante muchos años; una mentira tremenda, dando a entender que el Estado se ocupará de mantener indefinidamente a todo el mundo en buena forma, y una realidad horrible, que los números no cuadran. ¿No sería el momento de empezar a buscar soluciones? Las soluciones deberían incluir admitir la verdad, algún programa para seguir sacando producción de los mayores de 65 y un plan agresivo de estímulo a productos privados de ahorro que complementen las necesariamente decrecientes posibilidades del Estado. Bancos, cajas y compañías de seguros están preparados, pero ¿quién empieza a decir la verdad?
Fuente: La Vanguardia
Profesor de IESE
Este verano he leído dos interesantes trabajos recién publicados por mis dos autores favoritos. Uno es el libro de John Kenneth Galbraith The economics of innocent fraud (los aspectos económicos del fraude inocente); el otro es el artículo publicado este verano, en la Harvard Business Review, por Peter Drucker. No voy a explicarles lo que dicen. Si pueden, leánlos. Lo que quiero decirles es que Galbraith y Drucker tienen 98 años (cada uno) y siguen en perfecta forma intelectual. Según los cálculos de todas las compañías de seguros y de todos los gobiernos que pagan pensiones, ambos deberían llevar muchos años muertos. Pero en lugar de morirse siguen trabajando y seguramente más de 40 horas semanales.
Además, cuando alguien que ya era un profesional de la economía durante al depresión de 1929 te explica lo que pasa hoy en día, te lo pone en una perspectiva única, impresionante. Podrías decir que su trabajo docente tiene una productividad altísima. Mayor que nuestra productividad. Si Galbraith y Drucker se hubiesen jubilado a los 65 años, eso habría sido en 1971. Si hubiesen hecho eso habrían dejado de publicar unos 25 libros, que están en un promedio de seis idiomas y han sido reeditados varias veces. Es decir, que después de los 65, con su trabajo han creado, sólo en el campo editorial, un montón de empleos.
Una de las cosas que te impactan en Estados Unidos hoy en día es que se han dado cuenta de que la gente se va a morir cada vez menos. También se han dado cuenta de que su país está quebrado y salen best sellers sobre ellos como setas. Gerald Swanson con America the broke (Estados Unidos en quiebra). Peter Peterson con Running on empty (circulando con depósito vacío), y lo que quieran.
Los bancos tienen en la puerta folletos con productos para que te montes planes de jubilación. Es difícil ver un tramo de anuncios de televisión sin que salgan unos cuantos jubilados pasándolo bien porque fueron previsores y compraron el producto que ofrece la aseguradora anunciante. El mensaje es claro: "No se fíe del Estado: ahorre y piense seriamente que puede usted sobrevivir muchos años jubilado".
Con mejor sanidad cada día, una persona que se jubila hoy con 65 años, cuanto tenga 98 podría estar en excelente forma mental. Eso será en 2037. A Galbraith y Drucker les ha ayudado a estar en forma el seguir trabajando 40 o más horas por semana, con lo que ademán han creado puestos de trabajo para otros y no han tenido que depender del Estado, sino que hasta han pagado impuestos. El problema es que el coste de mantener a la gente en buena forma y sin hacer nada hasta los 98 o más años no hay Estado que pueda pagarlo hoy en el mundo.
Así que tenemos: un despilfarro brutal, jubilando a gente que en teoría podría crear riqueza durante muchos años; una mentira tremenda, dando a entender que el Estado se ocupará de mantener indefinidamente a todo el mundo en buena forma, y una realidad horrible, que los números no cuadran. ¿No sería el momento de empezar a buscar soluciones? Las soluciones deberían incluir admitir la verdad, algún programa para seguir sacando producción de los mayores de 65 y un plan agresivo de estímulo a productos privados de ahorro que complementen las necesariamente decrecientes posibilidades del Estado. Bancos, cajas y compañías de seguros están preparados, pero ¿quién empieza a decir la verdad?
Fuente: La Vanguardia
Hablando
Pedro Nuevo
Profesor de IESE
Comentando con unos colegas sobre un nuevo profesor gurú español que se está estrenando en Estados Unidos, alguien dijo que una vez asesoraba a un empresario español en una negociación difícil en América. Nada más llegar a la reunión con los americanos, el empresario español sacó un dosificador y se puso unas gotas en la nariz diciendo: "Excuse me, I have a big constipation". El americano, que quería empezar con amabilidad, dijo seriamente en inglés: "España está haciendo un gran avance tecnológico". El empresario español miró extrañado a su asesor sin entender el comentario del americano. No sabía que constipation en inglés es estreñimiento y que el americano debió sorprenderse de que en España abordásemos el molesto problema por la nariz. Pero, quizás influido por los debates parlamentarios recientes, querría volver a lo de hacerse gurú. Vemos ofertas atractivas para ir a escuchar gurús, pero a muy pocos españoles en la profesión. Así que he repasado qué podríamos hacer y he encontrado un par de libros recientes recomendables si usted tiene que ganarse al auditorio. Incluso si usted no quiere hacerse gurú pero tiene que hablar a grupos de personas, vale la pena reflexionar sobre cómo comunicarnos. En general comunicamos mal. Por cierto, los libros son: Presenting to win, de Jerry Weissman, y Working the room, de Nick Morgan. Como ven, los títulos están en gerundio.
La primera cosa que recomiendan para poder impactar es tener algo que decir. Usted se dirige a un grupo al que quiere llevar de un punto A a un punto B y para eso lo mejor es empezar resumiéndoles rápidamente de dónde sale y adónde quiere llegar. Eso es el contenido. Luego usted elaborará el camino. Te recuerdan aquel discurso de Kennedy en Berlín que resumió diciendo. "Ich bin ein Berliner". Casi no hacía falta decir más. Quedaba evidente la potencia de la posición americana respecto al problema. Por cierto, que los libros están llenos de trozos de discursos que han pasado a la historia, pronunciados por políticos y que te hacen padecer cuando ves la ingenuidad y falta de contenido de algunos de los que oímos hoy en día en nuestro entorno. Sugieren que intentes leer a aquellos a quienes te diriges. ¿Qué hacen cuando has resumido tu mensaje y vas a elaborarlo? ¿Están atentos y muestran interés con sus ojos enfocados en tu dirección o bien leen los mensajes en su móvil, consultan su agenda, miran el reloj, susurran al de al lado? Si no atienden, no te alargues.
Como tantas otras cosas, la retórica la inventaron los griegos, pero hoy tenemos un montón de tecnología para apoyar la retórica. Números, gráficos y proyecciones en PowerPoint. Leer una proyección abarrotada de letras y números desconecta a los que escuchan, a menos que sea el bonus que vas a pagarles o dejarles de pagar o la sentencia que va a dictar un juez sobre ellos. Cuando hablas has de usar el reloj biológico. Ni puedes mirar todo el rato el reloj, ni tienes que pasarte. Cada vez que dejas la palabra te has de preguntar si has hablado demasiado. Todos utilizamos expresiones vacías para darle un respiro al cerebro (vamos a ver, quiero decir, no sé si me explico...). Esto es ruido y si hay mucho, la gente se pierde. Dicen que hay que alimentar la parte izquierda y la parte derecha del cerebro de los que escuchan. Una parte digiere la lógica y la estructura y la otra digiere la creatividad y la ruptura. Esto es más difícil aún, pero las imágenes o los ejemplos ayudan. No sé si alguien podría montar un gimnasio de retórica con power points en la zona de máquinas. Mis amigos Oliveras y Gómez han montado su empresa en gerundio: Dirigiendo y Goleando. Ésta podría ser Hablando y Convenciendo.
Fuente: La Vanguardia
Profesor de IESE
Comentando con unos colegas sobre un nuevo profesor gurú español que se está estrenando en Estados Unidos, alguien dijo que una vez asesoraba a un empresario español en una negociación difícil en América. Nada más llegar a la reunión con los americanos, el empresario español sacó un dosificador y se puso unas gotas en la nariz diciendo: "Excuse me, I have a big constipation". El americano, que quería empezar con amabilidad, dijo seriamente en inglés: "España está haciendo un gran avance tecnológico". El empresario español miró extrañado a su asesor sin entender el comentario del americano. No sabía que constipation en inglés es estreñimiento y que el americano debió sorprenderse de que en España abordásemos el molesto problema por la nariz. Pero, quizás influido por los debates parlamentarios recientes, querría volver a lo de hacerse gurú. Vemos ofertas atractivas para ir a escuchar gurús, pero a muy pocos españoles en la profesión. Así que he repasado qué podríamos hacer y he encontrado un par de libros recientes recomendables si usted tiene que ganarse al auditorio. Incluso si usted no quiere hacerse gurú pero tiene que hablar a grupos de personas, vale la pena reflexionar sobre cómo comunicarnos. En general comunicamos mal. Por cierto, los libros son: Presenting to win, de Jerry Weissman, y Working the room, de Nick Morgan. Como ven, los títulos están en gerundio.
La primera cosa que recomiendan para poder impactar es tener algo que decir. Usted se dirige a un grupo al que quiere llevar de un punto A a un punto B y para eso lo mejor es empezar resumiéndoles rápidamente de dónde sale y adónde quiere llegar. Eso es el contenido. Luego usted elaborará el camino. Te recuerdan aquel discurso de Kennedy en Berlín que resumió diciendo. "Ich bin ein Berliner". Casi no hacía falta decir más. Quedaba evidente la potencia de la posición americana respecto al problema. Por cierto, que los libros están llenos de trozos de discursos que han pasado a la historia, pronunciados por políticos y que te hacen padecer cuando ves la ingenuidad y falta de contenido de algunos de los que oímos hoy en día en nuestro entorno. Sugieren que intentes leer a aquellos a quienes te diriges. ¿Qué hacen cuando has resumido tu mensaje y vas a elaborarlo? ¿Están atentos y muestran interés con sus ojos enfocados en tu dirección o bien leen los mensajes en su móvil, consultan su agenda, miran el reloj, susurran al de al lado? Si no atienden, no te alargues.
Como tantas otras cosas, la retórica la inventaron los griegos, pero hoy tenemos un montón de tecnología para apoyar la retórica. Números, gráficos y proyecciones en PowerPoint. Leer una proyección abarrotada de letras y números desconecta a los que escuchan, a menos que sea el bonus que vas a pagarles o dejarles de pagar o la sentencia que va a dictar un juez sobre ellos. Cuando hablas has de usar el reloj biológico. Ni puedes mirar todo el rato el reloj, ni tienes que pasarte. Cada vez que dejas la palabra te has de preguntar si has hablado demasiado. Todos utilizamos expresiones vacías para darle un respiro al cerebro (vamos a ver, quiero decir, no sé si me explico...). Esto es ruido y si hay mucho, la gente se pierde. Dicen que hay que alimentar la parte izquierda y la parte derecha del cerebro de los que escuchan. Una parte digiere la lógica y la estructura y la otra digiere la creatividad y la ruptura. Esto es más difícil aún, pero las imágenes o los ejemplos ayudan. No sé si alguien podría montar un gimnasio de retórica con power points en la zona de máquinas. Mis amigos Oliveras y Gómez han montado su empresa en gerundio: Dirigiendo y Goleando. Ésta podría ser Hablando y Convenciendo.
Fuente: La Vanguardia