Los negocios necesitan una gestión ágil
Tom Peters
Fundador y presidente de Tom Peters Group
Hay que promover la acción, acercarse a las necesidades del cliente, potenciar el espíritu emprendedor y poner manos a la obra buscando la productividad gracias al personal. Es preciso desarrollar una práctica dirigida por valores, tener una estructura simple y el personal justo.
La tecnología no es más que una herramienta que permite llevar a la práctica proyectos que antes parecían imposibles. Sin embargo, el verdadero motor de la dinámica empresarial sigue siendo el hombre.
El proceso
Uno de los puntos clave que defiende Peters es que las organizaciones deben centrarse en una visión basada en el proceso. Insiste en que lo fundamental es tener un sueño y, a partir de ahí, comenzar a desarrollar los procesos, ya que todo está conectado entre sí.
No obstante, rechaza utilizar el término gran idea. La gran idea general es simplemente un mapa externo al proceso. Para Peters, hay que hablar de sueño o visión.
El cliente es quien tiene la última palabra y quien diseñará y determinará el producto.
Por tanto, se necesitan modelos de actuación ágiles y extremadamente flexibles. La nueva economía necesita una infraestructura de integración en la que las distintas aplicaciones, sistemas y conexiones puedan integrarse fácilmente. Todo esto implica a su vez un cambio en los responsables de las organizaciones.
Si uno no disfruta de lo que pasa a su alrededor en cada momento y si no se divierte con sus fracasos tanto como con sus éxitos, lo pasará muy mal.
El mundo está lleno de talento, pero la competencia es feroz. Sólo ls que se adelantan al futuro serán capaces de seguir el ritmo de los nuevos tiempos.
Ser mediocre nunca ha sido atractivo. Es preferible fracasar con estilo por buscar algo grande.
Peters propone el trabajo como algo creativo y apasionante, un bullicio de alegría y una experiencia autorrealizadora. En definitiva, una vida entera de aprendizaje y continua sorpresa.
Fuente: Expansión
Fundador y presidente de Tom Peters Group
Hay que promover la acción, acercarse a las necesidades del cliente, potenciar el espíritu emprendedor y poner manos a la obra buscando la productividad gracias al personal. Es preciso desarrollar una práctica dirigida por valores, tener una estructura simple y el personal justo.
La tecnología no es más que una herramienta que permite llevar a la práctica proyectos que antes parecían imposibles. Sin embargo, el verdadero motor de la dinámica empresarial sigue siendo el hombre.
El proceso
Uno de los puntos clave que defiende Peters es que las organizaciones deben centrarse en una visión basada en el proceso. Insiste en que lo fundamental es tener un sueño y, a partir de ahí, comenzar a desarrollar los procesos, ya que todo está conectado entre sí.
No obstante, rechaza utilizar el término gran idea. La gran idea general es simplemente un mapa externo al proceso. Para Peters, hay que hablar de sueño o visión.
El cliente es quien tiene la última palabra y quien diseñará y determinará el producto.
Por tanto, se necesitan modelos de actuación ágiles y extremadamente flexibles. La nueva economía necesita una infraestructura de integración en la que las distintas aplicaciones, sistemas y conexiones puedan integrarse fácilmente. Todo esto implica a su vez un cambio en los responsables de las organizaciones.
Si uno no disfruta de lo que pasa a su alrededor en cada momento y si no se divierte con sus fracasos tanto como con sus éxitos, lo pasará muy mal.
El mundo está lleno de talento, pero la competencia es feroz. Sólo ls que se adelantan al futuro serán capaces de seguir el ritmo de los nuevos tiempos.
Ser mediocre nunca ha sido atractivo. Es preferible fracasar con estilo por buscar algo grande.
Peters propone el trabajo como algo creativo y apasionante, un bullicio de alegría y una experiencia autorrealizadora. En definitiva, una vida entera de aprendizaje y continua sorpresa.
Fuente: Expansión
"Toda empresa cuenta con entre un 20% y un 30% de empleados creativos"
Michael Michalko
Experto en creatividad empresarial
Normalmente, cuando los adultos nos enfrentamos a un problema utilizamos el pensamiento retrospectivo, basado en nuestros conocimientos y experiencia. Pero no tenemos en cuenta que cada problema es nuevo. Entonces, ¿por qué no contemplarlo de manera distinta y buscar otras vías para resolverlo?
Una persona creativa es una mujer o un hombre que están firmemente convencidos de que lo son. Otro rasgo de la persona creativa es que ve las cosas más allá de lo que las ven los demás.
Idio es una empresa californiana que vive de la creatividad. "Fabrica" ideas de productos y servicios y se las vende a otras empresas. Este sería un caso extremo de empresa creativa.
Una empresa será o no creativa en función de la creatividad de las personas que la integran. Entre un 20% y un 30% de los empleados de una empresa son creativos. Y es necesario que el empresario o el equipo directivo los detecte para aprovechar este potencial, independientemente del puesto que ocupen.
¿Qué métodos ha de emplear una empresa para fomentar la creatividad de los empleados?
Primero resulta esencial la existencia de canales de comunicación internos para que todo el mundo exprese con libertad sus ideas y propuestas. En segundo lugar, yo aconsejaría a las empresas que habilitasen un espacio dentro de la compañía, con ventanas por las que entrase luz natural, con libros, música, videojuegos, etc., para que las personas pudieran relajarse, pensar y charlar entre ellas de forma distendida, en los momentos en que no les apremiase el trabajo del día a día. La experiencia ha demostrado que en estos espacios se ha generado buena parte de las ideas altamente rentables para las compañías.
Fuente: Economía y Negocios
Experto en creatividad empresarial
Normalmente, cuando los adultos nos enfrentamos a un problema utilizamos el pensamiento retrospectivo, basado en nuestros conocimientos y experiencia. Pero no tenemos en cuenta que cada problema es nuevo. Entonces, ¿por qué no contemplarlo de manera distinta y buscar otras vías para resolverlo?
Una persona creativa es una mujer o un hombre que están firmemente convencidos de que lo son. Otro rasgo de la persona creativa es que ve las cosas más allá de lo que las ven los demás.
Idio es una empresa californiana que vive de la creatividad. "Fabrica" ideas de productos y servicios y se las vende a otras empresas. Este sería un caso extremo de empresa creativa.
Una empresa será o no creativa en función de la creatividad de las personas que la integran. Entre un 20% y un 30% de los empleados de una empresa son creativos. Y es necesario que el empresario o el equipo directivo los detecte para aprovechar este potencial, independientemente del puesto que ocupen.
¿Qué métodos ha de emplear una empresa para fomentar la creatividad de los empleados?
Primero resulta esencial la existencia de canales de comunicación internos para que todo el mundo exprese con libertad sus ideas y propuestas. En segundo lugar, yo aconsejaría a las empresas que habilitasen un espacio dentro de la compañía, con ventanas por las que entrase luz natural, con libros, música, videojuegos, etc., para que las personas pudieran relajarse, pensar y charlar entre ellas de forma distendida, en los momentos en que no les apremiase el trabajo del día a día. La experiencia ha demostrado que en estos espacios se ha generado buena parte de las ideas altamente rentables para las compañías.
Fuente: Economía y Negocios
Soluciones para un marketing efectvo
Philip Kotler
Profesor de Kellogg Graduate School of Management
Las estrategias en un proceso de marketing pueden convertirse muchas veces en fórmulas ganadoras y conseguir el éxito comercial. Alta calidad, precios más bajos e innovación, son algunos de los secretospara conseguir rentabilidad en las empresas. Estas claves para "ganar" están ligadas a una evolución. Se ha pasado de una organización centrada en el producto a otra centrada en el mercado y el consumidor.
Es un error pensar que el marketing es venta. Indudablemente, la venta es un producto más del marketing, pero la tarea fundamental de éste, es descubir las necesidades insatisfechas y preparar las soluciones satisfactorias.
Otro punto de vista erróneo reside en la idea de creer que el marketing es un departamento. Todos los departamentos deben tener como punto de mira la satisfacción del cliente-consumidor.
El competidor es una figura a tener en cuenta en el desarrollo y utilización de la inteligencia comercial, el que más valorará una compañía es el más parecido a ella misma. Es necesario que las compañías tengan absoluto conocimiento de los objetivos, estrategias, ventajas, desventajas y posibles respuestas de sus competidores. Incluso hay empresas que cuentan con una oficina de inteligencia competitiva, o gerentes especializados en este tema que asesoran a otros.
No basta con encontrar clientes, además hay que conservarlos. Por eso el marketing ha sido definido por muchos teóricos como "la ciencia y el arte de encontrar, conservar y desarrollar a los clientes beneficiosos".
Sin un buen plan de marketing administrativo, la empresa puede fracasar, a pesar de su eficacia en el marketing estratégico y tácito, ya que todas las estrategias y tácticas deberán estar planificadas con anterioridad. De hecho, el proceso de planificación puede ser más importante que los planes que surgen de él.
Cuando se lanza un programa de marketing, cabe la posibilidad de que los resultados no sean los deseados. Para evitar el "fracaso", será necesario desarrollar y aplicar procedimientos de evaluación y control del mercado. Dos procedimientos especialmente importantes son: analizar los resultados y tomar medidas colectivas.
Hay que planificar
El proceso de planificación muchas veces puede ser más importante que los planes que surgen de él. Por eso, debe ser una parte intrínseca de la buena gestión del marketing, que comienza con una evaluación objetiva de la situación actual del producto. Porque, si bien los criterios y procesos de marketing son universales, cada empresa y mercado tienen aspectos que son específicos de cada una y que las distingue de las demás haciéndolas ganar o perder puesto en el mercado.
Fuente: Expansión
Profesor de Kellogg Graduate School of Management
Las estrategias en un proceso de marketing pueden convertirse muchas veces en fórmulas ganadoras y conseguir el éxito comercial. Alta calidad, precios más bajos e innovación, son algunos de los secretospara conseguir rentabilidad en las empresas. Estas claves para "ganar" están ligadas a una evolución. Se ha pasado de una organización centrada en el producto a otra centrada en el mercado y el consumidor.
Es un error pensar que el marketing es venta. Indudablemente, la venta es un producto más del marketing, pero la tarea fundamental de éste, es descubir las necesidades insatisfechas y preparar las soluciones satisfactorias.
Otro punto de vista erróneo reside en la idea de creer que el marketing es un departamento. Todos los departamentos deben tener como punto de mira la satisfacción del cliente-consumidor.
El competidor es una figura a tener en cuenta en el desarrollo y utilización de la inteligencia comercial, el que más valorará una compañía es el más parecido a ella misma. Es necesario que las compañías tengan absoluto conocimiento de los objetivos, estrategias, ventajas, desventajas y posibles respuestas de sus competidores. Incluso hay empresas que cuentan con una oficina de inteligencia competitiva, o gerentes especializados en este tema que asesoran a otros.
No basta con encontrar clientes, además hay que conservarlos. Por eso el marketing ha sido definido por muchos teóricos como "la ciencia y el arte de encontrar, conservar y desarrollar a los clientes beneficiosos".
Sin un buen plan de marketing administrativo, la empresa puede fracasar, a pesar de su eficacia en el marketing estratégico y tácito, ya que todas las estrategias y tácticas deberán estar planificadas con anterioridad. De hecho, el proceso de planificación puede ser más importante que los planes que surgen de él.
Cuando se lanza un programa de marketing, cabe la posibilidad de que los resultados no sean los deseados. Para evitar el "fracaso", será necesario desarrollar y aplicar procedimientos de evaluación y control del mercado. Dos procedimientos especialmente importantes son: analizar los resultados y tomar medidas colectivas.
Hay que planificar
El proceso de planificación muchas veces puede ser más importante que los planes que surgen de él. Por eso, debe ser una parte intrínseca de la buena gestión del marketing, que comienza con una evaluación objetiva de la situación actual del producto. Porque, si bien los criterios y procesos de marketing son universales, cada empresa y mercado tienen aspectos que son específicos de cada una y que las distingue de las demás haciéndolas ganar o perder puesto en el mercado.
Fuente: Expansión
El reto de definir una estrategia
Michael Porter
Profesor de Harvard Business School
Lo más importante para las empresas es hacer aquello para lo cual están realmente preparadas. Es inútil reproducir infraestructuras que funcionen mejor en otro lugares (empresas, países) salvo cuando, a través de la innovación de la tecnología o de la conquista de recursos específicos, se consiga organizar una estructura productiva realmente más competitiva a largo plazo.
Toda la especialización depende de un esfuerzo propio, y sin tecnología no hay ventaja competitiva que resista mucho tiempo. La imagen construida por la comunicación es muy importante para el éxito práctico de cualquier estrategia. Sólo que todas las promesas deben estar sólidamente reflejadas en la realidad, ya que ningún discurso puede reemplazar a la práctica.
¿Qué es la estrategia?
La estrategia es la definición del lugar de destino y la elección de los caminos básicos para llegar hasta él.
Es optar por el área de los negocios en el que se va a trabajar, ya que es imposible hacer todo a la vez.
Es definir si el énfasis estará en la producción o en el servicio, en la calidad o en la conveniencia (jamás en el precio porque es sólo un detalle),... La táctica incluye todos aquellos pequeños detalles que facilitan o complican y que contribuyen a realizar bien o mal la estrategia.
Dos preguntas básicas que cada empresa debe responder antes de empezar a definir una estrategia son:
- ¿Hasta qué punto el sector en el que estoy es estructuralmente activo?
- ¿Cuál es la posición relativa de mi empresa dentro del sector?
Si el sector económico es interesante, la empresa debe intentar equiparse para serlo. En cambio, si no lo es, la solución puede estar en la diversificación, para permitir un abandono del área problemática y proceder a la búsqueda de un país donde el sector sea atractivo.
Profesor de Harvard Business School
Lo más importante para las empresas es hacer aquello para lo cual están realmente preparadas. Es inútil reproducir infraestructuras que funcionen mejor en otro lugares (empresas, países) salvo cuando, a través de la innovación de la tecnología o de la conquista de recursos específicos, se consiga organizar una estructura productiva realmente más competitiva a largo plazo.
Toda la especialización depende de un esfuerzo propio, y sin tecnología no hay ventaja competitiva que resista mucho tiempo. La imagen construida por la comunicación es muy importante para el éxito práctico de cualquier estrategia. Sólo que todas las promesas deben estar sólidamente reflejadas en la realidad, ya que ningún discurso puede reemplazar a la práctica.
¿Qué es la estrategia?
La estrategia es la definición del lugar de destino y la elección de los caminos básicos para llegar hasta él.
Es optar por el área de los negocios en el que se va a trabajar, ya que es imposible hacer todo a la vez.
Es definir si el énfasis estará en la producción o en el servicio, en la calidad o en la conveniencia (jamás en el precio porque es sólo un detalle),... La táctica incluye todos aquellos pequeños detalles que facilitan o complican y que contribuyen a realizar bien o mal la estrategia.
Dos preguntas básicas que cada empresa debe responder antes de empezar a definir una estrategia son:
- ¿Hasta qué punto el sector en el que estoy es estructuralmente activo?
- ¿Cuál es la posición relativa de mi empresa dentro del sector?
Si el sector económico es interesante, la empresa debe intentar equiparse para serlo. En cambio, si no lo es, la solución puede estar en la diversificación, para permitir un abandono del área problemática y proceder a la búsqueda de un país donde el sector sea atractivo.
"Empiece por no escuchar a su gente"
Josep M. Rosanas
Profesor de IESE y de la Universitat Pompeu Fabra
(...) más que negocios buenos o malos, lo que hay son empresas mal llevadas o bien llevadas.
El factor clave siempre es la gestión. Un buen negocio mal llevado puede dar beneficios una temporada todo lo más, pero una empresa bien llevada acaba por dar beneficios siempre.
Para llegar a ser un empresario inepto de verdad es necesario haber forjado el carácter desde niño.
No es suficiente con la dosis alícuota de idiotez con que graciosamente nos dota el destino. Un empresario inútil debe haber cultivado con perseverancia desde su mimada infancia la soberbia y su más perversos derivados: el narcisismo directivo, la persistencia en el error y el ensimismamiento.
Él sabe que es único, un líder. Y cuando la situación se deteriora es capaz de encontrar el culpable enseguida antes de caer en la vergonzosa tentación de la autocrítica.
¿Cómo evitar la creación de riqueza? Buscando el beneficio a corto y evitando cualquier tentación de invertir esfuerzo y fondos a largo plazo, de creación de valor para todos y de preocupación por el bien colectivo. Y de ese modo, será fácil que además de fracasar como gestor, pueda ser odiado cordialmente por sus empleados, socios y, si se aplica, hasta por la familia y los amigos.
¿Cuál es el primer principio de hundimiento empresarial? Seguir la moda del mercado. Si copia, aunque sea al mejor, acaba siendo como mucho copia mediocre. Copiar es ya ir atrasado.
Los estudios de mercado sólo son buenos si sirven para adelantarse al mercado. Si sólo siguen al mercado, siempre llegas tarde y, de paso, puedes olvidarte de las buenas ideas que tiene tu propia gente. El mercado no lo es todo ni lo decide todo. También están las personas, su equipo.
Una idea fundamental: ignore a sus empleados. Que trabajen y callen. Usted no les paga para tener ideas sino para que ejecuten las suyas, siempre brillantes.
¿Ideas para desmotivar empleados? Jamás caiga en el error de que le importen las personas que trabajan con usted. Le son prescindibles como seres humanos más allá de su productividad. Cuanto menos vínculo tenga con ellos, mejor. Y se se limita a un contrato de seis meses, en vez de un año, perfecto: dependerán de usted y los tendrá sometidos.
¿Algún atajo más hacia la bancarrota? Sea muy mediático y preocúpese de la fachada de su negocio antes que de la solidez de las vigas. Utilice muchas palabritas acabadas en -ing, inútiles pero muy efectistas: benchmarking, branding, reengineering, ABC costing,...
SIN SOBRARSE
Si usted tiene que tomar una decisión, una de las viejas teorías dela estratagema es imaginar cuál sería la peor consecuencia de equivocarse. Si piensa en qué hacer con su vida, comience por imaginarse exactamente qué es lo que no quiere hacer y qué sucedería si errara.
El profesor Rosanas, que es y ha sido profesor en varios centros de excelencia empresarial, aplica este viejo principio del Sun Tzu (El Arte de la Guerra) al quehacer cotidiano en el mundo económico en el sugerente libro "Cómo destrozar la propia empresa y creerse maravilloso" (Editorial Granica).
Fuente: La Vanguardia
Profesor de IESE y de la Universitat Pompeu Fabra
(...) más que negocios buenos o malos, lo que hay son empresas mal llevadas o bien llevadas.
El factor clave siempre es la gestión. Un buen negocio mal llevado puede dar beneficios una temporada todo lo más, pero una empresa bien llevada acaba por dar beneficios siempre.
Para llegar a ser un empresario inepto de verdad es necesario haber forjado el carácter desde niño.
No es suficiente con la dosis alícuota de idiotez con que graciosamente nos dota el destino. Un empresario inútil debe haber cultivado con perseverancia desde su mimada infancia la soberbia y su más perversos derivados: el narcisismo directivo, la persistencia en el error y el ensimismamiento.
Él sabe que es único, un líder. Y cuando la situación se deteriora es capaz de encontrar el culpable enseguida antes de caer en la vergonzosa tentación de la autocrítica.
¿Cómo evitar la creación de riqueza? Buscando el beneficio a corto y evitando cualquier tentación de invertir esfuerzo y fondos a largo plazo, de creación de valor para todos y de preocupación por el bien colectivo. Y de ese modo, será fácil que además de fracasar como gestor, pueda ser odiado cordialmente por sus empleados, socios y, si se aplica, hasta por la familia y los amigos.
¿Cuál es el primer principio de hundimiento empresarial? Seguir la moda del mercado. Si copia, aunque sea al mejor, acaba siendo como mucho copia mediocre. Copiar es ya ir atrasado.
Los estudios de mercado sólo son buenos si sirven para adelantarse al mercado. Si sólo siguen al mercado, siempre llegas tarde y, de paso, puedes olvidarte de las buenas ideas que tiene tu propia gente. El mercado no lo es todo ni lo decide todo. También están las personas, su equipo.
Una idea fundamental: ignore a sus empleados. Que trabajen y callen. Usted no les paga para tener ideas sino para que ejecuten las suyas, siempre brillantes.
¿Ideas para desmotivar empleados? Jamás caiga en el error de que le importen las personas que trabajan con usted. Le son prescindibles como seres humanos más allá de su productividad. Cuanto menos vínculo tenga con ellos, mejor. Y se se limita a un contrato de seis meses, en vez de un año, perfecto: dependerán de usted y los tendrá sometidos.
¿Algún atajo más hacia la bancarrota? Sea muy mediático y preocúpese de la fachada de su negocio antes que de la solidez de las vigas. Utilice muchas palabritas acabadas en -ing, inútiles pero muy efectistas: benchmarking, branding, reengineering, ABC costing,...
SIN SOBRARSE
Si usted tiene que tomar una decisión, una de las viejas teorías dela estratagema es imaginar cuál sería la peor consecuencia de equivocarse. Si piensa en qué hacer con su vida, comience por imaginarse exactamente qué es lo que no quiere hacer y qué sucedería si errara.
El profesor Rosanas, que es y ha sido profesor en varios centros de excelencia empresarial, aplica este viejo principio del Sun Tzu (El Arte de la Guerra) al quehacer cotidiano en el mundo económico en el sugerente libro "Cómo destrozar la propia empresa y creerse maravilloso" (Editorial Granica).
Fuente: La Vanguardia
Compitiendo en modelos de negocio
Ramon Casadesus-Masanell
Profesor de IESE y de Harvard Business School
Estamos asistiendo a la aparición de nuevas formas de competir que desafían a la visión tradicional de la estrategia empresarial. Empresas con originales modelos de negocio que explotan las vulnerabilidades de sus competidores, erigiendo posiciones ventajosas, incluso en entornos estructurales poco atractivos.
Cuando nos planteamos cuál es nuestro modelo de negocio buscamos respuesta a tres cuestiones:
- ¿Qué actividades llevamos a cabo?
- ¿De qué activos disponemos (tangibles e intangibles)
- ¿Cuál es la estructura de gobierno de las actividades y activos?
En el enfoque competitivo tradicional, los competidores llevan a cabo actividades similares con activos y relaciones contractuales semejantes. En este contexto, competir significa "correr más rápido que mis contrincantes", ser mejor operacionalmente y así erigir cierta ventaja competitiva. Ventajas competitivas así establecidas son efímeras.
El modelo tradicional de negocio, donde las empresas compiten a partir de modelos de negocio similares, lleva a la convergencia competitiva, una espiral destructiva de guerras de desgaste, márgenes modestos y, en el mejor de los casos, una frágil ventaja competitiva.
Competir en modelos de negocio significa buscar sistemas de actividades, activos, y formas de gobierno que confieran una ventaja competitiva (una mayor diferencia entre la disposición a pagar por sus productos y el coste de producción que la media del sector) y que exploten las vulnerabilidades de los competidores.
Un buen modelo de negocio es difícilmente replicable: cada pieza cumple alguna función, como en un mecanismo sofisticado de relojería, cada actividad, activo y contrato es necesario para que el sistema funcione correctamente. La ventaja competitiva de la empresa hay que buscarla en las relaciones de complementariedad entre los distintos elementos del modelo.
La competencia en modelos de negocio busca explotar los compromisos estratégicos de las empresas establecidas para que las ventajas de los líderes se conviertan eventualmente en cargas estratégicas. La imitación es sólo fructífera si se reconfigura de raíz el modelo de negocio: no vale copiar parte del modelo de negocio. Reconfigurando solo una parte lleva a inconsistencias internas que impiden erigir una ventaja competitiva.
La diferenciación estratégica asociada a la diversidad de modelos de negocio aparta a las empresas de la temible convergencia competitiva. Así, las compañías se aseguran la sostenibilidad en el tiempo de sus ventajas competitivas. La competencia en modelos de negocio es menos destructiva que la competencia tradicional basada en variables tales como precio o capacidad productiva.
La competencia en modelos de negocio es especialmente efectiva cuando los sectores experimentan cambios estructurales importantes tales como la irrupción de nuevas tecnologías o cambios de regulación. La irrupción de Internet, por ejemplo, incrementa la efectividad del modelo directo de Dell.
En los próximos años cabe esperar que organizaciones emprendedoras sigan sorprendiendo a competidores, reguladores y académicos con nuevos y efectivos modelos de negocio que reconfiguren las reglas del juego y el balance de fuerzas en gran número de sectores. ¿Está su organización preparada para el reto?
Fuente: Expansión
Profesor de IESE y de Harvard Business School
Estamos asistiendo a la aparición de nuevas formas de competir que desafían a la visión tradicional de la estrategia empresarial. Empresas con originales modelos de negocio que explotan las vulnerabilidades de sus competidores, erigiendo posiciones ventajosas, incluso en entornos estructurales poco atractivos.
Cuando nos planteamos cuál es nuestro modelo de negocio buscamos respuesta a tres cuestiones:
- ¿Qué actividades llevamos a cabo?
- ¿De qué activos disponemos (tangibles e intangibles)
- ¿Cuál es la estructura de gobierno de las actividades y activos?
En el enfoque competitivo tradicional, los competidores llevan a cabo actividades similares con activos y relaciones contractuales semejantes. En este contexto, competir significa "correr más rápido que mis contrincantes", ser mejor operacionalmente y así erigir cierta ventaja competitiva. Ventajas competitivas así establecidas son efímeras.
El modelo tradicional de negocio, donde las empresas compiten a partir de modelos de negocio similares, lleva a la convergencia competitiva, una espiral destructiva de guerras de desgaste, márgenes modestos y, en el mejor de los casos, una frágil ventaja competitiva.
Competir en modelos de negocio significa buscar sistemas de actividades, activos, y formas de gobierno que confieran una ventaja competitiva (una mayor diferencia entre la disposición a pagar por sus productos y el coste de producción que la media del sector) y que exploten las vulnerabilidades de los competidores.
Un buen modelo de negocio es difícilmente replicable: cada pieza cumple alguna función, como en un mecanismo sofisticado de relojería, cada actividad, activo y contrato es necesario para que el sistema funcione correctamente. La ventaja competitiva de la empresa hay que buscarla en las relaciones de complementariedad entre los distintos elementos del modelo.
La competencia en modelos de negocio busca explotar los compromisos estratégicos de las empresas establecidas para que las ventajas de los líderes se conviertan eventualmente en cargas estratégicas. La imitación es sólo fructífera si se reconfigura de raíz el modelo de negocio: no vale copiar parte del modelo de negocio. Reconfigurando solo una parte lleva a inconsistencias internas que impiden erigir una ventaja competitiva.
La diferenciación estratégica asociada a la diversidad de modelos de negocio aparta a las empresas de la temible convergencia competitiva. Así, las compañías se aseguran la sostenibilidad en el tiempo de sus ventajas competitivas. La competencia en modelos de negocio es menos destructiva que la competencia tradicional basada en variables tales como precio o capacidad productiva.
La competencia en modelos de negocio es especialmente efectiva cuando los sectores experimentan cambios estructurales importantes tales como la irrupción de nuevas tecnologías o cambios de regulación. La irrupción de Internet, por ejemplo, incrementa la efectividad del modelo directo de Dell.
En los próximos años cabe esperar que organizaciones emprendedoras sigan sorprendiendo a competidores, reguladores y académicos con nuevos y efectivos modelos de negocio que reconfiguren las reglas del juego y el balance de fuerzas en gran número de sectores. ¿Está su organización preparada para el reto?
Fuente: Expansión
"Las clases sociales se basarán en el conocimiento"
Kjell A. Nordström
Doctor en Economía, Universidad de Estocolmo
Hoy en día lo importante es el talento. Una empresa puede tener los mejores ordenadores del mundo, pero si no tiene un buen programador lo tiene difícil. Por lo tanto, la persona es consciente de que crea valor y exige parte de ese valor, quiere una porción de la tarta que se reparte.
En un futuro cercano vamos a ver un crecimiento de las empresas de servicios profesionales. Se formarán empresas alrededor del talento de las personas, somos dueños de nuestra creatividad.
En Gran Bretaña y en Holanda un 40% de los periodistas y los fotografos ya son dueños de sus propias empresas, venden su producto a los medios de comunicación.
(...) una nueva sociedad de clases. No vendrá determinada por la familia a la que uno pertenezca, sino que dependerá de la formación, de si puede o no desarrollarse. Habrá clases en la sociedad, pero estarán basadas en el talento.
Las grandes empresas están sufriendo lo que se llama deseconomías de escala. Las empresas son como los individuos, en ellas también se cumple el Principio de Peter: crecen y crecen hasta que llegan a su nivel de incopetencia. Ya estamos viendo cómo las macroempresas están vendiéndose trozos para poder sobrevivir.
Las grandes empresas dejarán de diversificar. Es mucho más rentable dedicarte a lo que de verdad sabes hacer bien.
Las grandes organizaciones tienen que partirse en unidades más pequeñas. Cuanto más pequeño, mejor. El grupo ideal de seres humanos está compuesto por unas 60 personas. Una persona inmersa en una organización con 400 personas se vuelve anónima y se desmotiva.
El papel de un líder se asemeja cada vez más al de un entrenador. Se trata de trabajar bien juntos, de resolver rápidamente los problemas y para eso no se puede ser excesivamente jerárquico.
En los próximos años ganar dinero será mucho más difícil. Para tener éxito, las empresas necesitan emprender una doble tarea: alinear los talentos con la misión y estrategia corporativas y crear nuevos clientes.
¿Resultado? Empresas donde el conocimiento será más disperso, diverso, profundo y menos duradero de lo que ha sido hasta ahora.
Fuente: La Vanguardia
Doctor en Economía, Universidad de Estocolmo
Hoy en día lo importante es el talento. Una empresa puede tener los mejores ordenadores del mundo, pero si no tiene un buen programador lo tiene difícil. Por lo tanto, la persona es consciente de que crea valor y exige parte de ese valor, quiere una porción de la tarta que se reparte.
En un futuro cercano vamos a ver un crecimiento de las empresas de servicios profesionales. Se formarán empresas alrededor del talento de las personas, somos dueños de nuestra creatividad.
En Gran Bretaña y en Holanda un 40% de los periodistas y los fotografos ya son dueños de sus propias empresas, venden su producto a los medios de comunicación.
(...) una nueva sociedad de clases. No vendrá determinada por la familia a la que uno pertenezca, sino que dependerá de la formación, de si puede o no desarrollarse. Habrá clases en la sociedad, pero estarán basadas en el talento.
Las grandes empresas están sufriendo lo que se llama deseconomías de escala. Las empresas son como los individuos, en ellas también se cumple el Principio de Peter: crecen y crecen hasta que llegan a su nivel de incopetencia. Ya estamos viendo cómo las macroempresas están vendiéndose trozos para poder sobrevivir.
Las grandes empresas dejarán de diversificar. Es mucho más rentable dedicarte a lo que de verdad sabes hacer bien.
Las grandes organizaciones tienen que partirse en unidades más pequeñas. Cuanto más pequeño, mejor. El grupo ideal de seres humanos está compuesto por unas 60 personas. Una persona inmersa en una organización con 400 personas se vuelve anónima y se desmotiva.
El papel de un líder se asemeja cada vez más al de un entrenador. Se trata de trabajar bien juntos, de resolver rápidamente los problemas y para eso no se puede ser excesivamente jerárquico.
En los próximos años ganar dinero será mucho más difícil. Para tener éxito, las empresas necesitan emprender una doble tarea: alinear los talentos con la misión y estrategia corporativas y crear nuevos clientes.
¿Resultado? Empresas donde el conocimiento será más disperso, diverso, profundo y menos duradero de lo que ha sido hasta ahora.
Fuente: La Vanguardia
"En una empresa tonta sólo manda uno"
Dr. Johannes Ziegler
CEO, Synesis
El coeficiente intelectual de una organización es bajo cuando la empresa se ha estupidizado previamente porque la información no ha circulado. Esto sucede en organizaciones y empresas todavía ancladas en la era industrial, cuando el mundo hoy ya está en la era de la información.
Todavía muchos directivos ocultan datos a sus empleados que éstos pueden encontrar en Internet en dos clics de ratón.
Ese directivo anticuado intenta acaparar todos los datos disponibles y privará de ellos a sus inferiores. El resultado es que la organización acaba intelectualmente anémica y entra en crisis.
Eso es actuar con el esquema desfasado de la vieja fábrica, donde sólo el patrón sabe cómo hacer las cosas. Él y sus directivos ordenan, concentran toda la información de forma oficial. Toda la información se eleva al jefe en una estructura de pirámide y el jefe en el vértice les dice a todos cómo trabajar. Les vigila y reparte premios y castigos.
En la era de la información, todos tienen que tomar decisiones o la empresa se estudipiza. Para crear valor, la información tiene que circular entre todos y no sólo ser servida a la cúpula, que, por otra parte, cada vez tiene que ser menos cúpula porque las decisiones las toma cada uno en su área.
En una empresa tonta, todos se quejan y están frustrados, porque muchos empleados saben cómo hacer las cosas y ven las oportunidades de negocio; pero, en cambio, el que sabe cómo actuar no tiene el poder y el que tiene el poder no tiene ni idea porque no puede acaparar el enorme flujo de información relevante en nuestros días. Y como quien sabe y quien manda no se relacionan, se pierden los mercados.
Es mucho mejor que la pérdida de un gran cliente, de un mercado o de un objetivo cause la crisis que nos obliga a reformarnos que tener que tomar medidas bajo la presión de los números rojos.
En Rusia trabajan sin duda algunos de los mejores matemáticos e ingenieros del mundo, con talento y capacidad de trabajo innegables y, sin embargo, sus empresas de ingeniería tienen ratios de productividad diez veces inferiores a las estadounidenses, aun cuando éstas tienen menos talentos. El sistema crea al individuo y una empresa tonta acaba teniendo empleados tontos.
El salario también cambia de valor. En una empresa inteligente en la que todos tienen información y todos la utilizan, todos disfrutan más y se sienten más creativos y útiles, de forma que la retribución no es tan importante. Si las discusiones en una empresa son siempre sobre sueldos, es que a nadie le importa lo que realmente hace.
En una empresa pequeña se sabe todo, quieras o no. Y eso explica el éxito de pequeñas compañías muy ágiles en sectores muy complejos. Al saberse todo, todos actúan en consecuencia. Pero cuando esa misma empresa crece y supera los cien empleados, alguien siempre sucumbe a la tentación de usar la información en su único beneficio y no para la empresa y así empieza a estupidizarse la compañía.
Y se acaba cometiendo un grave error reiterado en el pasado: decir a los empleados lo que tienen que hacer. Normalmente ellos saben mucho mejor que los directivos lo que es mejor para crear un producto o ganar un mercado, porque lo comprueban en directo cada día. si todos intercambian información, ganan.
Fuente: La Vanguardia
CEO, Synesis
El coeficiente intelectual de una organización es bajo cuando la empresa se ha estupidizado previamente porque la información no ha circulado. Esto sucede en organizaciones y empresas todavía ancladas en la era industrial, cuando el mundo hoy ya está en la era de la información.
Todavía muchos directivos ocultan datos a sus empleados que éstos pueden encontrar en Internet en dos clics de ratón.
Ese directivo anticuado intenta acaparar todos los datos disponibles y privará de ellos a sus inferiores. El resultado es que la organización acaba intelectualmente anémica y entra en crisis.
Eso es actuar con el esquema desfasado de la vieja fábrica, donde sólo el patrón sabe cómo hacer las cosas. Él y sus directivos ordenan, concentran toda la información de forma oficial. Toda la información se eleva al jefe en una estructura de pirámide y el jefe en el vértice les dice a todos cómo trabajar. Les vigila y reparte premios y castigos.
En la era de la información, todos tienen que tomar decisiones o la empresa se estudipiza. Para crear valor, la información tiene que circular entre todos y no sólo ser servida a la cúpula, que, por otra parte, cada vez tiene que ser menos cúpula porque las decisiones las toma cada uno en su área.
En una empresa tonta, todos se quejan y están frustrados, porque muchos empleados saben cómo hacer las cosas y ven las oportunidades de negocio; pero, en cambio, el que sabe cómo actuar no tiene el poder y el que tiene el poder no tiene ni idea porque no puede acaparar el enorme flujo de información relevante en nuestros días. Y como quien sabe y quien manda no se relacionan, se pierden los mercados.
Es mucho mejor que la pérdida de un gran cliente, de un mercado o de un objetivo cause la crisis que nos obliga a reformarnos que tener que tomar medidas bajo la presión de los números rojos.
En Rusia trabajan sin duda algunos de los mejores matemáticos e ingenieros del mundo, con talento y capacidad de trabajo innegables y, sin embargo, sus empresas de ingeniería tienen ratios de productividad diez veces inferiores a las estadounidenses, aun cuando éstas tienen menos talentos. El sistema crea al individuo y una empresa tonta acaba teniendo empleados tontos.
El salario también cambia de valor. En una empresa inteligente en la que todos tienen información y todos la utilizan, todos disfrutan más y se sienten más creativos y útiles, de forma que la retribución no es tan importante. Si las discusiones en una empresa son siempre sobre sueldos, es que a nadie le importa lo que realmente hace.
En una empresa pequeña se sabe todo, quieras o no. Y eso explica el éxito de pequeñas compañías muy ágiles en sectores muy complejos. Al saberse todo, todos actúan en consecuencia. Pero cuando esa misma empresa crece y supera los cien empleados, alguien siempre sucumbe a la tentación de usar la información en su único beneficio y no para la empresa y así empieza a estupidizarse la compañía.
Y se acaba cometiendo un grave error reiterado en el pasado: decir a los empleados lo que tienen que hacer. Normalmente ellos saben mucho mejor que los directivos lo que es mejor para crear un producto o ganar un mercado, porque lo comprueban en directo cada día. si todos intercambian información, ganan.
Fuente: La Vanguardia
La burbuja tecnológica no fue un error, sino una gran experiencia de ideas
C.K. Prahalad
Profesor de Estrategia, Michigan Business School
(...) empresas de todos los sectores han sabido construir una estrategia de futuro, aprovechando las nuevas tecnologías, para superar el reto más importante: fidelizar a los clientes.
El gran acierto de eBay ha sido "proporcionar un lugar donde pueden conocerse compradores y vendedores. El hecho de que sea una subasta confiere el mayor grado de satisfacción a los dos, porque cierran la operación a un precio satisfactorio para ambos. El valor de las cosas lo determina el contexto de cada uno, no el precio más bajo. Si necesitas algo desesperadamente, estás dispuesto a pagar más a cambio de conseguirlo cuanto antes".
Prahalad siempre ha defendido que las empresas líderes son aquellas que están cambiando continuamente. O, dicho de otro modo, las que buscan las siguientes prácticas. "Siempre se está hablando de las mejores prácticas. Pero, cuando se convierten en estándar, todo el mundo termina convergiendo hacia la media y caen en la imitación. En cambio, las siguientes prácticas son innovadoras".
Cuando se le pregunta qué quiere decir con siguientes prácticas, afirma sencillamente: "La provocación, desafiar las presunciones presentes; crear nuevos modelos de negocio, pero que sean coherentes desde el punto de vista económico; que proporcionen mejor servicio a los clientes; y que empleen las nuevas tecnologías de forma creativa".
Prahalad replica a quienes aseguran que la burbuja tecnológica fue un error. "Hay quien la considera un fracaso. Yo, en cambio, pienso que fue una fase de inmensa experimentación que dio luz a multitud de buenas ideas que ahora se están utilizando".
Los ciclos siempre se repiten de forma interesante. A principios del siglo XX había 300 fabricantes de automóviles. Ahora, sólo quedan 10 desde un punto de vista global.
Algo similar ha ocurrido con las empresas de Internet. "La burbuja fue sólo una primera fase de experimentación. Era imposible que todas sobrevivieran, pero las ideas que crearon sí influyeron significativamente sobre cómo deben funcionar las grandes empresas".
Fuente: Expansión
Profesor de Estrategia, Michigan Business School
(...) empresas de todos los sectores han sabido construir una estrategia de futuro, aprovechando las nuevas tecnologías, para superar el reto más importante: fidelizar a los clientes.
El gran acierto de eBay ha sido "proporcionar un lugar donde pueden conocerse compradores y vendedores. El hecho de que sea una subasta confiere el mayor grado de satisfacción a los dos, porque cierran la operación a un precio satisfactorio para ambos. El valor de las cosas lo determina el contexto de cada uno, no el precio más bajo. Si necesitas algo desesperadamente, estás dispuesto a pagar más a cambio de conseguirlo cuanto antes".
Prahalad siempre ha defendido que las empresas líderes son aquellas que están cambiando continuamente. O, dicho de otro modo, las que buscan las siguientes prácticas. "Siempre se está hablando de las mejores prácticas. Pero, cuando se convierten en estándar, todo el mundo termina convergiendo hacia la media y caen en la imitación. En cambio, las siguientes prácticas son innovadoras".
Cuando se le pregunta qué quiere decir con siguientes prácticas, afirma sencillamente: "La provocación, desafiar las presunciones presentes; crear nuevos modelos de negocio, pero que sean coherentes desde el punto de vista económico; que proporcionen mejor servicio a los clientes; y que empleen las nuevas tecnologías de forma creativa".
Prahalad replica a quienes aseguran que la burbuja tecnológica fue un error. "Hay quien la considera un fracaso. Yo, en cambio, pienso que fue una fase de inmensa experimentación que dio luz a multitud de buenas ideas que ahora se están utilizando".
Los ciclos siempre se repiten de forma interesante. A principios del siglo XX había 300 fabricantes de automóviles. Ahora, sólo quedan 10 desde un punto de vista global.
Algo similar ha ocurrido con las empresas de Internet. "La burbuja fue sólo una primera fase de experimentación. Era imposible que todas sobrevivieran, pero las ideas que crearon sí influyeron significativamente sobre cómo deben funcionar las grandes empresas".
Fuente: Expansión