Compitiendo en modelos de negocio
Ramon Casadesus-Masanell
Profesor de IESE y de Harvard Business School
Estamos asistiendo a la aparición de nuevas formas de competir que desafían a la visión tradicional de la estrategia empresarial. Empresas con originales modelos de negocio que explotan las vulnerabilidades de sus competidores, erigiendo posiciones ventajosas, incluso en entornos estructurales poco atractivos.
Cuando nos planteamos cuál es nuestro modelo de negocio buscamos respuesta a tres cuestiones:
- ¿Qué actividades llevamos a cabo?
- ¿De qué activos disponemos (tangibles e intangibles)
- ¿Cuál es la estructura de gobierno de las actividades y activos?
En el enfoque competitivo tradicional, los competidores llevan a cabo actividades similares con activos y relaciones contractuales semejantes. En este contexto, competir significa "correr más rápido que mis contrincantes", ser mejor operacionalmente y así erigir cierta ventaja competitiva. Ventajas competitivas así establecidas son efímeras.
El modelo tradicional de negocio, donde las empresas compiten a partir de modelos de negocio similares, lleva a la convergencia competitiva, una espiral destructiva de guerras de desgaste, márgenes modestos y, en el mejor de los casos, una frágil ventaja competitiva.
Competir en modelos de negocio significa buscar sistemas de actividades, activos, y formas de gobierno que confieran una ventaja competitiva (una mayor diferencia entre la disposición a pagar por sus productos y el coste de producción que la media del sector) y que exploten las vulnerabilidades de los competidores.
Un buen modelo de negocio es difícilmente replicable: cada pieza cumple alguna función, como en un mecanismo sofisticado de relojería, cada actividad, activo y contrato es necesario para que el sistema funcione correctamente. La ventaja competitiva de la empresa hay que buscarla en las relaciones de complementariedad entre los distintos elementos del modelo.
La competencia en modelos de negocio busca explotar los compromisos estratégicos de las empresas establecidas para que las ventajas de los líderes se conviertan eventualmente en cargas estratégicas. La imitación es sólo fructífera si se reconfigura de raíz el modelo de negocio: no vale copiar parte del modelo de negocio. Reconfigurando solo una parte lleva a inconsistencias internas que impiden erigir una ventaja competitiva.
La diferenciación estratégica asociada a la diversidad de modelos de negocio aparta a las empresas de la temible convergencia competitiva. Así, las compañías se aseguran la sostenibilidad en el tiempo de sus ventajas competitivas. La competencia en modelos de negocio es menos destructiva que la competencia tradicional basada en variables tales como precio o capacidad productiva.
La competencia en modelos de negocio es especialmente efectiva cuando los sectores experimentan cambios estructurales importantes tales como la irrupción de nuevas tecnologías o cambios de regulación. La irrupción de Internet, por ejemplo, incrementa la efectividad del modelo directo de Dell.
En los próximos años cabe esperar que organizaciones emprendedoras sigan sorprendiendo a competidores, reguladores y académicos con nuevos y efectivos modelos de negocio que reconfiguren las reglas del juego y el balance de fuerzas en gran número de sectores. ¿Está su organización preparada para el reto?
Fuente: Expansión
Profesor de IESE y de Harvard Business School
Estamos asistiendo a la aparición de nuevas formas de competir que desafían a la visión tradicional de la estrategia empresarial. Empresas con originales modelos de negocio que explotan las vulnerabilidades de sus competidores, erigiendo posiciones ventajosas, incluso en entornos estructurales poco atractivos.
Cuando nos planteamos cuál es nuestro modelo de negocio buscamos respuesta a tres cuestiones:
- ¿Qué actividades llevamos a cabo?
- ¿De qué activos disponemos (tangibles e intangibles)
- ¿Cuál es la estructura de gobierno de las actividades y activos?
En el enfoque competitivo tradicional, los competidores llevan a cabo actividades similares con activos y relaciones contractuales semejantes. En este contexto, competir significa "correr más rápido que mis contrincantes", ser mejor operacionalmente y así erigir cierta ventaja competitiva. Ventajas competitivas así establecidas son efímeras.
El modelo tradicional de negocio, donde las empresas compiten a partir de modelos de negocio similares, lleva a la convergencia competitiva, una espiral destructiva de guerras de desgaste, márgenes modestos y, en el mejor de los casos, una frágil ventaja competitiva.
Competir en modelos de negocio significa buscar sistemas de actividades, activos, y formas de gobierno que confieran una ventaja competitiva (una mayor diferencia entre la disposición a pagar por sus productos y el coste de producción que la media del sector) y que exploten las vulnerabilidades de los competidores.
Un buen modelo de negocio es difícilmente replicable: cada pieza cumple alguna función, como en un mecanismo sofisticado de relojería, cada actividad, activo y contrato es necesario para que el sistema funcione correctamente. La ventaja competitiva de la empresa hay que buscarla en las relaciones de complementariedad entre los distintos elementos del modelo.
La competencia en modelos de negocio busca explotar los compromisos estratégicos de las empresas establecidas para que las ventajas de los líderes se conviertan eventualmente en cargas estratégicas. La imitación es sólo fructífera si se reconfigura de raíz el modelo de negocio: no vale copiar parte del modelo de negocio. Reconfigurando solo una parte lleva a inconsistencias internas que impiden erigir una ventaja competitiva.
La diferenciación estratégica asociada a la diversidad de modelos de negocio aparta a las empresas de la temible convergencia competitiva. Así, las compañías se aseguran la sostenibilidad en el tiempo de sus ventajas competitivas. La competencia en modelos de negocio es menos destructiva que la competencia tradicional basada en variables tales como precio o capacidad productiva.
La competencia en modelos de negocio es especialmente efectiva cuando los sectores experimentan cambios estructurales importantes tales como la irrupción de nuevas tecnologías o cambios de regulación. La irrupción de Internet, por ejemplo, incrementa la efectividad del modelo directo de Dell.
En los próximos años cabe esperar que organizaciones emprendedoras sigan sorprendiendo a competidores, reguladores y académicos con nuevos y efectivos modelos de negocio que reconfiguren las reglas del juego y el balance de fuerzas en gran número de sectores. ¿Está su organización preparada para el reto?
Fuente: Expansión