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Un estudio llevado a cabo por una consultora sobre los éxitos y fracasos de los proyectos CRM revela lo que todos ya sabíamos, y es que la gestión del cambio es un factor clave de éxito en un proyecto CRM.

En concreto, una frase del estudio dice textualmente: "deben aplicarse programas de gestión del cambio para asegurar que los empleados ejecutan la estrategia CRM de cara al cliente".

Reflexionemos un poco sobre esto ...

¿Por qué no se aplican esos programas de gestión del cambio? En primer lugar hay que decir que todos los consultores aprendemos desde que somos chiquititos a incorporar la clásica actividad de gestión del cambio en nuestros proyectos. Con lo cual, ignorancia, no se puede alegar.

Ahora bien, dos cosas pueden pasar: una puede ser que la gestión del cambio se quede fuera del proyecto porque el cliente no quiere pagarla. Otra razón puede ser que se lleve a cabo, pero con un nulo éxito.

La primera razón, me consta que es la causa por la cual, no existe gestión del cambio alguna en la mayoría de los proyectos. Todavía recuerdo un curso sobre gestión de proyectos que recibí en Chicago hace ya unos años, donde machaconamente se insistía en la necesidad de incluir en todo equipo de trabajo a un experto en Change Management.

¿Y respecto a la segunda? Pues aquí habría que empezar por aclarar qué se entiende por gestión del cambio. En un porcentaje muy alto, la formación al usuario final se considera una actividad de gestión del cambio, cuando resulta ser cualquier cosa menos eso.

Gestionar el cambio significa conseguir que el cambio se produzca y de la forma que queremos que se produzca. Si queremos que una persona cambie o modifique un hábito, una forma de hacer las cosas, lo primero que hay que hacer es explicarle el porqué del cambio (información). Comentar con él en un lenguaje sencillo y directo los motivos que existen para cambiar en términos de beneficios para la empresa y, lo más importante, beneficios para el propio usuario.

A continuación, habrá que comunicar la nueva forma de proceder (formación), el cómo, a partir de ahora, hacer las cosas. Y no todo acaba aquí.

Una vez implantado el sistema, debería dedicarse un tiempo a verificar que el cambio se ha producido y que es satisfactorio, resolviendo cualquier tipo de duda, problema o incidencia que pudiera surgir.

Esto, en el contexto de un clásico proyecto de consultoría, transciende el hito de paso a producción del sistema, que, por otra parte, suele ser el punto final al proyecto, la salida del consultor del cliente. Por tanto, ¿quién debe asumirlo? ¿el consultor como continuación del proyecto y cobrando? ¿el cliente? Y si decide abordarlo el cliente, ¿quién en el cliente? ¿el departamento de organización? ¿el departamento usuario? ¿el departamento de recursos humanos?

Y por último, ¿qué ocurre si en esa actividad de control y seguimiento del cambio se comprueba que el cambio no se está produciendo o se está produciendo con deficiencias que disminuyen el resultado esperado de la inversión?

¿Volvemos a informar al usuario? ¿volvemos a darle formación? ¿sancionamos? ¿obligamos? ¿penalizamos? ¿cómo se corrige un comportamiento, una conducta?

¡Sean bienvenidos los departamentos de recursos humanos al apasionante mundo del CRM!

El pasado martes se celebró en Nueva York un importante evento del año: el DCI CRM Conference & Exposition. En dicho evento, Barton Goldenberg, fundador y presidente de ISM, y columnista habitual de CRM magazine, comentó dos cosas importantes:

- Que los precios del software y las implantaciones están descendiendo, lo cual, acerca el CRM a un conjunto de empresas que hasta ahora no se lo podían permitir.

- Pero lo más importante para Goldenberg es el hecho de que en la mente de los ejecutivos se está produciendo un cambio, mejor dicho, una evolución. Una evolución del clásico pensamiento: "Todo tiene que ver con tecnología" al nuevo pensamiento: "Es más que tecnología".

Según Goldenberg, esto representa un cambio y una realidad, pues la tecnología es el menos importante de los tres pilares del CRM, con "procesos" y "personas" ocupando el 80%.

Con este símil, David Schmaier, Vicepresidente de Siebel Systems, hace referencia a la realidad del CRM que vivimos actualmente. De acuerdo a este señor, hasta el momento, CRM sólo tiene una penetración del 3% al 5% en el mercado, pronosticando que se convertirá en el más importante segmento de software empresarial a medio plazo.

Schmaier intuye cuatro tendencias para los próximos años:

- Una cada vez más creciente demanda del CRM OnDemand.
- Un importante foco en el TCO cuando se deciden inversiones en tecnologías.
- Un incremento en la integración de las aplicaciones CRM con los sistemas actuales de cada compañía.
- El uso del "real-time business intelligence".

De todo, me quedo con lo que Schmaier cree que será la clave del CRM de la próxima generación: "Customer Intelligence". La opinión del Vicepresidente de Siebel no es más que la lógica evolución del CRM partiendo de que los primeros pasos fueron dados por las compañías en el campo del CRM Operacional, deseosas de conseguir "quick wins", pero con una clara falta de conocimiento del cliente.

Parece que una vez obtenidos algunos resultados en las iniciativas abordadas en el CRM Operacional, lo que corresponde es invertir en conocer mejor al cliente, para de esa forma, mejor poder definir las acciones a desarrollar con él en el ámbito operacional, y así, mejor poder rentabilizar las inversiones efectuadas en dicho ámbito operacional.

Ese es el título del último libro de Don Peppers y Martha Rogers. La obra se centra en la exposición de un conjunto de casos prácticos mediante los cuales se explica una nueva métrica bautizada con el nombre de "Return on Customer".

¿Algo nuevo bajo el sol? Sinceramente, y sin haber leído una sóla página del libro, intuyo que poco nuevo bajo el sol porque según los propios autores, la esencia del término radica en cómo la empresa puede conseguir un incremento de sus ingresos centrándose en los clientes más rentables. Es decir, un poco lo de siempre: identifiquemos a los clientes que más nos compran y veamos, de qué forma, podemos venderles más.

Estaremos pendientes y leeremos la obra, pero, de todas formas, siempre que escucho esto de "centrarse en los clientes más rentables", me viene a la cabeza la misma pegunta: "¿Y por qué no también centrarnos en los clientes menos rentables?"

La cuestión es: ¿Por qué un cliente es poco rentable? o dicho de otra forma, ¿cuál es el verdadero motivo de que nos compre poco? Seguro que cualquier cosa menos que no tiene dinero, con lo cual, creo que tendría sentido preguntarse por la forma en que podemos averiguar esos motivos y encontrar una solución.

¿Y cómo encontrar las verdaderas causas de que un conjunto de clientes nos compren poco? ¿Preguntándoles? ¡Ale hop! CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT!!!!!!!

La organización SSPA comenta en su último "Support Industry Benchmark Study" que el porcentaje de incidencias que son cerradas en el primer contacto es cada vez menor, mientras que la duración media de la resolución de una incidencia continua aumentando. El resultado: incremento de los costes y de la insatisfacción del cliente.

Por otro lado, el fabricante KANA nos dice en sus white papers que el 80% de una incidencia tiene que ver con la resolución (5% routing y 15% case management) y ahí hay muy poco, por no decir nada, automatizado.

Si a esto le unimos lo que comentaba un estudio de la Universidad de Purdue relativo a que el 65% de los consumidores de USA abandonarían una compañía si tuvieran una mala experiencia en el Contact Center ... la cosa parece clara, ¿no? El "Customer Service" hay que cuidarlo y mucho.

Ahora bien, ¿está la solución en la adopción de una tecnología que automatice el proceso de resolución de incidencias que comenta el fabricante KANA?

Vamos a intentar responder con una cita más, esta vez de la consultora TowerGroup: "Los bancos de USA gastarán en el 2004, 1.900 millones de dólares en tecnología de Contact Center. Esos mismos bancos gastarán en el 2004, 5.200 millones de dólares en personal dedicado a sus Contact Centers.

Resumiendo:

1.- La gestión de incidencias es cada vez peor (SSPA).
2.- El 80% de la gestión de una incidencia tiene que ver con la resolución y ahí hay muy poco, por no decir nada, automatizado. (KANA).
3.- El 65% de los consumidores de USA abandonarían una compañía si tuvieran una mala experiencia en el Contact Center (Purdue University).
4.- Los bancos de USA gastarán en el 2004, 2.8 veces más en personas que en tecnología de Contact Center (TowerGroup).

Que cada cual saque sus conclusiones ... Aunque parece que no todo tiene que ver con la tecnología, ¿no? Cierro, ahora sí, con una opción de George Tubin, analista senior en TowerGroup, el cual, establece la siguiente ecuación: "performance optimization = workforce management + quality monitoring + analytics + e-learning"

Seguro que más de uno se estará preguntando: "No me puedo creer que una tintorería se haya gastado dinero en Siebel". Y, efectívamente, quién se creería semejante estupidez. ¿Entonces? ¿Qué es lo que ví hace una semana en una tintorería para poner ese título a este post?

Os cuento el proceso. Cuando llegué al establecimiento, entregué el ticket de compra a una señorita. Ésta paso el ticket por un lector de código de barras y a partir de ese momento, un enorme carrusel del cual colgaban todas las prendas empezó a girar de forma automática hasta situar mi traje justo delante de la dependienta.

La dependienta, sin moverse de su sitio, alargó la mano para retirar mi traje y me lo entregó sin que yo consiguiera cerrar la boca de asombro.

¡Buah! ¿Y eso es un CRM? -podrían decir muchos ...

Vamos a ver. El CRM trataba de mejorar la relación con el cliente, ¿no? Y una importante parte del CRM es la dedicada al "servicio al cliente", ¿no? Pues bien, yo como cliente, experimenté una agradable experiencia de usuario y fui muy bien servido. Con lo cual, para mí, esa máquina que daba vueltas y traía mi traje era un CRM en toda regla.

Anécdotas aparte, este comentario abre una reflexión más profunda y es, ¿por qué no pensamos en esa máquina como una tecnología CRM? La razón es porque estamos "programados" por el mercado para tener una visión del CRM "technology-oriented". Eso significa que pensamos en CRM desde las posibilidades que ofrecen un conjunto determinado de tecnologías y, de esa forma, nos sentimos en nuestro pensamiento y a la hora de definir estrategias CRM, condicionados por las posibilidades de las tecnologías y, mediatizados, por el posicionamiento en el mercado de determinados fabricantes. Eso es lo que justifica la frase del comienzo de este post: "No me puedo creer que una tintorería se haya gastado dinero en Siebel".

Frente a esa visión, existe una visión más imparcial, más abstracta, una visión del CRM "process-oriented" donde el proceso y no la tecnología es el protagonista. En una visión "process-oriented" el modelo de relación que la compañía mantiene con sus clientes se analiza en abstracto desde la perspectiva de procesos e interacciones, para desde ahí, encontrar o diseñar las tecnologías que mejor pueden optimizar esos procesos, esas interacciones.

Los propios fabricantes de software CRM llevan a cabo ese análisis. Ellos parten de procesos e interacciones generalistas o verticales asociados a un sector industrial (telcos, banca, ...) y a partir de ahí, definen sus productos.

El problema es que la compañía que adopta la tecnología sin más, sin pensar previamente en sus procesos e interacciones, hereda de forma automática la visión "process-oriented" del fabricante de software con sus aciertos y sus errores.

Leo en esta lluviosa mañana un artículo en la newsletter de Peppers&Rogers sobre las guerras intestinas que existen en las compañías entre los directores de marketing (CMO) y los directores de tecnología (CIO).

El artículo en cuestión comenta la pérdida de foco en el cliente que se consigue como resultado de las disputas o falta de comunicación entre Marketing y Tecnología.

Para todos aquellos que de una forma u otra nos ganamos la vida intentando ayudar a las compañías a ser más eficientes y rentables mediante el empleo de la tecnología, lo que comenta este artículo es de sobra conocido y ahonda en un clásico y eterno problema en todas las compañías: la famosa alineación entre tecnología y negocio.

La cuestión, ¿cómo se pueden eliminar esas disputas? ¿cómo podemos conseguir que las unidades de negocio trabajen de forma armónica y aunando intereses con la unidad de tecnología?

Existen muchas opiniones y recetas al respecto, pero la realidad es que el problema persiste y no tiene visos de mejora, habiendo demostrado el tiempo que los famosos comités de tecnología existentes en muchas empresas no acaban de funcionar.

Quizás la cosa cambie el día en que empecemos a ver al frente de las compañías gestores con auténticos conocimientos de tecnología y mentalizados de que ésta puede ser una fuente de ventaja competitiva para el negocio.

Después de unos días sin "postear" en contra de mi voluntad (demasiado trabajo, aunque no me quejo), vuelvo a la carga con un comentario con el que me gustaría compartir con vosotros una experiencia que acabo de tener con un cliente.

El cliente en cuestión es una de las primeras empresas de este país del sector de transporte y he pasado una hora con su director de marketing charlando sobre CRM.

¿Qué es lo que quieren? Algo muy sencillo: analizar la viabilidad de una gestión avanzada de clientes. Dicho de otra forma, responder a la pregunta del millón: ¿Qué gestión de clientes necesitan?

Ha sido un auténtico placer no habar de tecnologías, ni de proyectos de implantación, y sí y mucho, de procesos, organización y cultura. Pero lo mejor, ha sido un comentario del Director de Marketing: "Nosotros tenemos pocos clientes y todos ellos son compañías. Por eso mismo, muchos nos dicen que nosotros no necesitamos un CRM, pero, ¿qué tiene que ver que mis clientes sean empresas y pocos?, ¿es que por ello no necesitamos gestionarlos de forma correcta?"

Mi respuesta fue clara: "Efectívamente, y lo mismo dicen las pymes. Por ser una pyme no pueden acceder a los precios astronómicos de las aplicaciones CRM de siempre, pero, ¿es que no necesita una pyme gestionar sus clientes de forma correcta?

Digo esto porque no se me ocurre otra cosa al leer una opinión de un analista de Forrester Research fechado el 14 de mayo de 2004. El analista en cuestión comenta en CRMDaily que de nada sirve tener un CRM si no tienes un datawarehouse donde almacenes la información del cliente.

En concreto, las palabras que utiliza el "brillante" analista son: "You can get a CRM system and still miss the customer". Y yo me pregunto, o mejor dicho, yo preguntaría al analista: "Discúlpame, ¿pero qué entiendes por un sistema CRM? Te lo pregunto porque el principio y fundamento de un sistema CRM es la información del cliente, y si careces de dicha información, de lo que hablamos puede ser cualquier cosa, menos un sistema CRM".

Al final, todo este embrollo tiene origen en cuestiones semánticas, en puras nomenclaturas. ¿Qué es un CRM ?????????

Un nuevo fabricante se suma al carro de las soluciones bajo demanda o en modalidad hosting/ASP. KANA, reconocido fabricante de software especializado en el segmento de aplicaciones conocido como SRM o Service Resolution Management, ha anunciado la disponibilidad de la suite KANA iCARE bajo demanda en respuesta a lo que considera es, una demanda real del mercado.

Cuando hablamos de CRM, hablamos de clientes, hablamos de beneficios para la empresa, hablamos de un montón de tecnologías, hablamos de complejos proyectos de integración, hablamos de estrategia, hablamos de fuertes inversiones y NUNCA hablamos de personas.

Como consultor, contemplo asombrado cómo las compañías, cómo mis clientes, se gastan los euros en software y proyectos de implantación y, al mismo tiempo, dejan de lado las estructuras de personal.

Digo todo esto, porque estamos viviendo un momento en el que hay planteado un interesante debate en torno a la transformación de los Contact Centers en unidades de venta desde una perspectiva tradicional de unidades de servicio.

Dicho más claro, la esencia del CRM es la interacción. En la interacción es donde se materializa esa "relación" con el cliente que pretende la compañía gestionar. Y en el caso de los Contact Centers, es muy frecuente ver que quien interactua con el cliente en nombre de la empresa no está en la nómina de la empresa.

Tantos millones de euros invertidos en campañas de marketing, en publicidad, en medios de comunicación y en sofisticadas aplicaciones de data mining orientadas a conocer mejor al cliente, para que después, quien interactue con el cliente sea una persona que no gana más de 600 euros al mes!!!!!!!!

... para mejor comprender el término. En el web site de un conocido fabricante de software de gestión de contenidos he podido leer esta frase que no tiene desperdicio: "Getting the right content to the right person at the right time is the cornerstone of any competitive customer relationship strategy".

Vamos a ver, cuando se dice que casi todo en una empresa puede tener algo que ver con el CRM, se dice para enfatizar la necesidad de tener en consideración áreas y procesos dentro de una compañía que no se tienen en cuenta por una visión excesívamente tecnológica del término CRM.

Eso es una cosa, y otra muy distinta es decir que la piedra angular de cualquier estrategia CRM es la gestión de contenidos. Por favor, no confundamos más al personal, dejemos ya de ampliar el término con el único fin de que cualquier producto de cualquier compañía puede entrar bajo el paraguas del CRM y aprovechar el tirón de la moda.

Por supuesto que una plataforma de gestión de contenidos puede contribuir a mejorar la experiencia de usuario en tanto en cuanto es la responsable de que los contenidos siempre se mantengan actualizados y haya una integridad multicanal. Pero eso, lo que simplementa indica, es que una plataforma CRM puede ser un auténtico "puzzle tecnológico". Nada más.

Por favor, que cada uno asuma el papel que le corresponde en el escenario y no desvirtuemos la función con absurdos protagonismos.

La traducción literal del término CRM es "Gestión de la Relación con los Clientes" y todo lo que hasta ahora se ha hablado y se ha predicado en torno al CRM tiene que ver con los beneficios que una compañía puede obtener si gestiona adecuadamente la relación con sus clientes, ahora bien ... ¿alguien se ha planteado quién debe ser el que gestione la relación?

En línea con su pensamiento relativo a los "permisos" y el "permission marketing", Seth Godin propone que el cliente sea dueño y señor de la relación. Que las compañías dejen a los clientes que ellos gestionen la relación, para de esa forma hacerla más efectiva.

La cuestión es: ¿qué significa dejar al cliente que él gestione la relación? ¿Estamos hablando de dejar al cliente que él tome la iniciativa en las interacciones? ¿Estamos hablando de potenciar los modelos self-service?

Espero vuestros comentarios ...

El famoso problema relacionado con qué fue primero, si el huevo o la gallina, me viene continuamente a la cabeza cuando repaso los anuncios de nuevas versiones, releases y módulos de los fabricantes de software de CRM.

Con toda esa avanzadilla tecnológica, parece que ellos mueven el sector, animando a las compañías a invertir en CRM mediante la inversión en sus tecnologías. Dicho de otra forma, como el fabricante X acaba de sacar un módulo vertical Y para la industria Z, las compañías A, B y C deciden automatizar su fuerza de ventas con fabulosos dispositivos móviles del fabricante W.

Y frente a este movimiento, el de los más teóricos, el de los profesionales de la "filosofía del CRM" que no hacen más que recordarnos que un porcentaje muy elevado de los fracasos en las implantaciones de CRM se debe a eso, a adoptar, a invertir en tecnologías sin una estrategia que sustente y justifique dichas inversiones.

¿Quién fue o debe ser primero, la estrategia o la tecnología? En buena lógica, siempre debe ir primero la estrategia, como formulación de un problema. Y después la tecnología como un posible planteamiento de solución.

Si es de tan perogrullo lo que acabo de decir, si es muy fácil entenderlo, ¿por qué nadie aborda este planteamiento y siguen las compañías invirtiendo en tecnología y justificando las inversiones en CRM mediante facturas presentadas por un proveedor de software?

Recuerdo que no hace mucho, en una comida con un profesional de IT de una de las primeras entidades financieras de este país, éste me decía: "En mi banco están convencidos de que tenemos un CRM porque tengo uno de mis cajones lleno de CDs de software".

Aquí y ahora, propongo un modelo que no se identifica ni con el huevo ni con la gallina. El modelo se basa en la introducción en la compañía de una tecnología CRM con muy elevado ROI, para a partir de una experiencia exitosa, plantear un ejercicio de reflexión estratégica que aborde todas las áreas de la compañía y trate el concepto CRM en su globalidad.

Principales características del modelo propuesto:

1.- No implica la inversión en profundas y largas reflexiones estratégicas antes de ver nada, antes de obtener ningún resultado.

2.- Permite comprobar el beneficio real de la tecnología.

3.- Pretende que el término CRM tome impulso y se proyecte a toda la organización sobre la base de un éxito muy concreto de utilización de una tecnología.

Frente al clásico modelo "Piensa a lo grande y construye en pequeño", este modelo plantea una tercera acción que se pone al principio de todo: "Prueba en muy pequeño, piensa a lo grande y construye en pequeño".

A lo largo de mis años como consultor, muchas veces me he encontrado con el clásico Director de Sistemas que piensa que le pagan por mantener en buen estado los servidores, reiniciar el router cuando se "atasca" y asegurar que a las impresoras no les falta el "toner". Ah! se me olvidaba una importante tarea: hacer las copias de seguridad ...

Cuando tomando un café con uno de esos "monstruos" de la informática le hablas de cosas como "IT/Business alignment" tienes la sensación de que te mira con cara rara intentando desentrañar qué significa lo de IT, porque él es todo un "Jefe de Informática".

Comparto todo esto con vosotros porque acabo de leer unas declaraciones de Monte E. Ford, CIO de American Airlines, las cuales voy a mostrar en inglés para que ganen en fuerza expresiva: "Continuous focus on the customer is where we will spend our energy, time, money and brainpower. We are spending on customer-facing technologies, and technologies that enable our employees to get their jobs done better, especially those jobs that impact the customer."

Sólo puedo deciros una cosa: Me encantaría conocer a este tipo y tomarme un café con él hablando de "IT/Customer alignment".

A juzgar por un reciente estudio elaborado por la norteamericana Universidad de Purdue, parece que tiene y mucha. Según dicho estudio, el 92% de los consumidores estadounidenses se forman la imagen de una compañía basándose en las experiencias que tienen en el Contact Center. Así mismo, el 63% de los consumidores estadounidenses dejarían de utilizar productos/servicios de una compañía si tuvieran una experiencia negativa en el Contact Center.

Con todas las salvedades que tienen estos datos alegando que una cosa es un consumidor americano y otra muy distinta un consumidor español, repitamos la pregunta: "¿Tiene importancia la experiencia de usuario?"

¿Quién ha dicho que el CRM es un mercado maduro???? ¿Piensan las compañías que todo lo que deberían haber invertido en CRM ya está invertido?

¿Y ahora .... ?

Vamos a ver qué piensan algunos individuos interesantes:

"La mayor tendencia en materia de CRM en el 2004 será la integración de todas las tecnologías adquiridas hasta el momento con los procesos de negocio de la compañía, con el fin de crear el adecuado entorno para una orientación de la compañía al cliente"

- Craig Morrison, CRM Practice Partner, Teradata -

"El objetivo último del CRM es consegir una visión consolidada de 360º del cliente y ponerla a disposición de cualquier canal. Muchas compañías ya disponen del modelo único de datos del cliente, ahora bien, muy pocas han abierto el acceso por parte de las aplicaciones a dicha información."

- Brett Kennedy, Business Development Director, Oracle Corporation -

"2004 será el año en el que muchas compañías empiecen a ver los resultados de las inversiones que han hecho en CRM. Este hecho supondrá un golpe de efecto y creará un clima de confianza para continuar con las inversiones."

- Ray Kloss, Director Product and Industry Marketing, PeopleSoft -

Afortunadamente, hay mucho por hacer ....

Ya tenemos en el mercado Salesforce.com Spring '04, la última versión de la conocida aplicación CRM en modo ASP. ¿Lo más novedoso? La respuesta que la compañía ha dado a la principal preocupación de sus clientes: la necesidad de una mayor integración y personalización de la herramienta a los requerimientos de cada compañía.

Como todo buen software en modalidad ASP, ese es el elemento natural a superar frente a las clásicas implantaciones de aplicaciones "in-house" en las cuales, la integración con los sistemas existentes y la adaptación del software son factores clave de éxito.

Lo que ocurre es que este problema que Salesforce.com pretende resolver en su última versión es un elemento fundamental en el mundo CRM. No olvidemos que CRM puede ser todo (integración) y que cada compañía es un mundo (adaptación) aunque todas tengan clientes.

Desde mi experiencia como consultor puedo decir que un proyecto de implantación de una herramienta CRM es, básicamente, un proyecto de integración.

Como la cuestión es ir generando nuevos acrónimos, demos la bienvenida al CEM o Customer Experience Management. ¿Por qué? Pues porque ahora se empiezan a dar cuenta las compañías de que sus clientes no tienen "gratas experiencias" y de la importancia que puede tener ese concepto llamado "Experiencia de usuario".

Bruce Temkin, de Forrester Research, define CEM de la siguiente forma: "aligning executive involvement, operational process, organizational structure, and technology infrastructure to stimulate, anticipate, and satisfy customer needs."

Y la pregunta del millón es: ¿cómo puedo ser capaz de generar experiencias satisfactorias para mis clientes? ¿Es una cuestión de tecnología? ¿O simplemente se trata de mejorar la relación y el trato?

La dificultad del término reside en lo abstracto de sus componentes: EXPERIENCIA = SENTIDOS + PERCEPCIONES + TRATO + SERVICIO + .... Y una vez definido el "puzzle" ver cómo se puede maximizar esa "experiencia".

Sirva este "post" para justificar el título de este espacio de conocimientos: "SobreCRMyMÁS".

Se publica hoy en destinationCRM.com un artículo que se podría calificar de perogrullo. La traducción del título podría ser algo así como "El CRM no puede estar solo" y trata de hacer ver al lector la necesidad de integrar los procesos CRM con el resto de la compañía.

Y me pregunto yo ... si es tan obvio, ¿por qué es tan difícil encontrar una compañía donde se pueda comprobar que el CRM es como una mancha de aceite que empapa a toda la compañía?

Creo que es por una sencilla razón: porque es mucho más facil comprar una máquina y montar un E.piphany encima que movilizar toda una organización, que remover sus entrañas haciendo que la gente empiece a trabajar de forma distinta, empiece a pensar de forma distinta.

Las empresas tienen contact centers, tienen arquitecturas multicanal, disponen de todo un SIMO de aplicaciones, pero les falta lo que da auténtico sentido a todo eso, la vivencia del CRM como forma de ser empresarial.

Hoy podemos leer en Computerworld una noticia de esas que le dejan a uno con mal cuerpo, pero que, desgraciadamente, muy bien reflejan la situación en la que nos encontramos y su cruda realidad.

La compañía Auladat ha elaborado un estudio entre 100 directivos y sus conclusiones son lamentables: "La empresa española sigue considerando la formación en Tecnología de la Información y Comunicación (TIC) un gasto (86,9%) y no una inversión (13,1%)”.

El estudio revela también que cuanto más grande es una compañía, los directivos de la misma valoran con muy buena nota el impacto de las TIC en aspectos como productividad, competitividad y beneficios. Por el contrario, las pequeñas empresas no consideran las TIC como uno de los factores determinantes para aumentar su competitividad o beneficios.

La cuestión es que este país en el que todos vivimos es un país de pymes, por más que a muchos les pese. Su tejido empresarial son las pymes y, en consecuencia, el incremento de la productividad nacional, esa que se busca ahora desde el nuevo gobierno, debe nacer en ese conjunto de pequeños empresarios, que constituyen su compañía con tremendo esfuerzo e hipotecando lo que no tienen.

Recuerdo ahora un anuncio de una conocida operadora de telefonía móvil que muy bien refleja la realidad del autónomo en España. ¿Sabeis de quién hablo?

¿Y qué pasa con el CRM de las pymes? ¿Es que acaso las pymes no tienen clientes? ¿Es que no necesitan fidelizarlos? ¿Es que no les vendría bien mejorar las relaciones que mantienen con ellos? ¿Es que nos les gustaría venderles más? ¿Es que no desearían conocerles mejor?

"Y bienaventurados vosotros porque tuve hambre y me disteis de comer, porque necesité un CRM y me ofrecisteis ..."

Bienvenidos a un espacio en la Red que nace con el único fin de compartir conocimiento sobre la gestión de las relaciones con los clientes.

Bienvenidos a un punto de encuentro para todos aquellos que sentís un especial interés por un apasionante mundo que se esconde detrás de tres letras mágicas: CRM.

Bienvenidos a un conjunto de líneas escritas en HTML que pretenden ser eco y foro de opinión de todos los que algo teneis o quereis decir sobre el concepto "Cliente".

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