CRM Open Source = máxima integración
En un mundo de aplicaciones CRM plagado de nombres como Siebel, E.piphany, SAP, Oracle o PeopleSoft, también es posible encontrar aplicaciones OpenSource como Compiere (www.compiere.com) y Anteil (www.anteil.com).
Evidentemente, estas aplicaciones ni aparecen en los cuadrantes mágicos de Gartner ni acaparan tan siquiera un 1% de market share. Pero existir, existen, y cualquiera puede acceder a sus web sites para descargarse el software, instalárselo en una máquina con Linux y empezar a gestionar oportunidades, contactos, agendas comerciales, campañas, etc. A un coste, evidentemente, nulo.
Ahora bien, el coste nulo del software no es el único atractivo de este tipo de software, pues no hay que olvidar que, por definición, una aplicación OpenSource pone a disposición de cualquiera el código fuente, permitiendo modificarlo en la foma más conveniente con el fin de conseguir el máximo nivel de adaptación a las características de cada negocio.
Esto es especialmente importante en el caso de una aplicación CRM, porque como ya hemos comentado más de una vez en este blog, un proyecto CRM es, esencialmente, un proyecto de integración.
Durante mis años como consultor elaborando propuestas e implantando software estándar, muchas veces he sufrido la imposibilidad, lógica por otro lado, de poder satisfacer al 100% los requerimientos de negocio de cada uno de mis clientes.
Evidentemente, cada empresa es un mundo y, por propia definición, el software estándar no puede servir sin más para cualquier compañía, pero la cuestión es que un factor clave de éxito en todo proyecto CRM reside en el nivel de integración conseguido entre el software CRM empleado y los sistemas existentes.
Evidentemente, estas aplicaciones ni aparecen en los cuadrantes mágicos de Gartner ni acaparan tan siquiera un 1% de market share. Pero existir, existen, y cualquiera puede acceder a sus web sites para descargarse el software, instalárselo en una máquina con Linux y empezar a gestionar oportunidades, contactos, agendas comerciales, campañas, etc. A un coste, evidentemente, nulo.
Ahora bien, el coste nulo del software no es el único atractivo de este tipo de software, pues no hay que olvidar que, por definición, una aplicación OpenSource pone a disposición de cualquiera el código fuente, permitiendo modificarlo en la foma más conveniente con el fin de conseguir el máximo nivel de adaptación a las características de cada negocio.
Esto es especialmente importante en el caso de una aplicación CRM, porque como ya hemos comentado más de una vez en este blog, un proyecto CRM es, esencialmente, un proyecto de integración.
Durante mis años como consultor elaborando propuestas e implantando software estándar, muchas veces he sufrido la imposibilidad, lógica por otro lado, de poder satisfacer al 100% los requerimientos de negocio de cada uno de mis clientes.
Evidentemente, cada empresa es un mundo y, por propia definición, el software estándar no puede servir sin más para cualquier compañía, pero la cuestión es que un factor clave de éxito en todo proyecto CRM reside en el nivel de integración conseguido entre el software CRM empleado y los sistemas existentes.
Tecnología, sí gracias, pero, ¿dónde y cómo?
Hoy he recibido el e-mail de un amigo mío en el que me relata una poco afortunada experiencia que tuvo la semana pasada cuando una empleada de una muy conocida operadora de telefonía móvil española le llamó para hacer una encuesta de satisfacción. Y el colmo es que alguien te pueda llamar para saber si estás satisfecho y sea la propia pregunta y el modo de hacerla, la que te genere la insatisfacción.
Mi amigo había tenido una mala "experiencia de usuario" por dos motivos. El primero era el desconocimiento que mostró la empleada sobre las preguntas que le hacía y sus posibles respuestas. Mientras que el segundo motivo de su decepción venía de la falta de respuestas tipificadas a determinadas preguntas.
Partiendo de que la empleada pertenecería a una de esas empresas de telemarketing cuyos empleados se movilizaron en una huelga hace un par de semanas y que muy posiblemente, antes de efectuar las llamadas correspondientes a la encuesta de satisfacción, llevaría a cabo una tanda similar de llamadas para una empresa de entrega de pizzas a domicilio, lo normal es que la empleada desconociera la temática de la encuesta, así como de las preguntas y sus posibles respuestas.
En este caso, ningún software de resolución de incidencias que hubiera podido utilizar la empleada y que contuviese una fantástica base de conocimiento hubiera valido por la densidad de cada uno de los temas.
¿Mi propuesta? Claramente, este tipo de encuestas de satisfacción de cliente que consisten en un conjunto de preguntas con un conjunto tipificado de posibles respuestas son claras candidatas a ser automatizadas mediante una VRU o IVR, ya que la experiencia demuestra que la intervención humana puede llegar a generar más insatisfacción que el hablar con una “maquina”.
Aunque pueda parecer muy simplista el caso que ocupa el artículo de hoy, sí creo que puede ser interesante como ejemplo para ilustrar el que no siempre la solución viene de la mano de introducir más tecnología en el trabajo diario de un empleado. En el caso aquí relatado y en mi opinión, la solución hubiera venido por la sustitución del elemento humano por una tecnología que por pura definición, elimina la intervención humana y las posibles insatisfacciones que puede generar por su propia condición de “humana”.
Este caso también es una muestra de cómo muchas veces, la implantación de un concepto CRM radica en algo tan sencillo y poco “innovador” como una reingeniería de procesos, donde la inteligencia hay que ponerla en la redefinición del proceso (automatización de encuentas mediante IVR) y no tanto en la incorporación de una tecnología al proceso (empleo de software de gestión de conocimiento por parte de un operador).
Mi amigo había tenido una mala "experiencia de usuario" por dos motivos. El primero era el desconocimiento que mostró la empleada sobre las preguntas que le hacía y sus posibles respuestas. Mientras que el segundo motivo de su decepción venía de la falta de respuestas tipificadas a determinadas preguntas.
Partiendo de que la empleada pertenecería a una de esas empresas de telemarketing cuyos empleados se movilizaron en una huelga hace un par de semanas y que muy posiblemente, antes de efectuar las llamadas correspondientes a la encuesta de satisfacción, llevaría a cabo una tanda similar de llamadas para una empresa de entrega de pizzas a domicilio, lo normal es que la empleada desconociera la temática de la encuesta, así como de las preguntas y sus posibles respuestas.
En este caso, ningún software de resolución de incidencias que hubiera podido utilizar la empleada y que contuviese una fantástica base de conocimiento hubiera valido por la densidad de cada uno de los temas.
¿Mi propuesta? Claramente, este tipo de encuestas de satisfacción de cliente que consisten en un conjunto de preguntas con un conjunto tipificado de posibles respuestas son claras candidatas a ser automatizadas mediante una VRU o IVR, ya que la experiencia demuestra que la intervención humana puede llegar a generar más insatisfacción que el hablar con una “maquina”.
Aunque pueda parecer muy simplista el caso que ocupa el artículo de hoy, sí creo que puede ser interesante como ejemplo para ilustrar el que no siempre la solución viene de la mano de introducir más tecnología en el trabajo diario de un empleado. En el caso aquí relatado y en mi opinión, la solución hubiera venido por la sustitución del elemento humano por una tecnología que por pura definición, elimina la intervención humana y las posibles insatisfacciones que puede generar por su propia condición de “humana”.
Este caso también es una muestra de cómo muchas veces, la implantación de un concepto CRM radica en algo tan sencillo y poco “innovador” como una reingeniería de procesos, donde la inteligencia hay que ponerla en la redefinición del proceso (automatización de encuentas mediante IVR) y no tanto en la incorporación de una tecnología al proceso (empleo de software de gestión de conocimiento por parte de un operador).
Mecanismos de mutación funcional en el software
Poco a poco se va abriendo hueco en el mercado un término que designa un nuevo segmento de aplicaciones. El término en cuestión es MRM o Marketing Resources Management.
El objetivo de este tipo de software no es otro que conseguir la automatización del conjunto de procesos de negocio y operativos que tienen lugar en un departamento de marketing.
Una de las bondades más valoradas en las aplicaciones de gestión de campañas por parte de cualquier profesional del marketing es la posibilidad de llevar a cabo la selección de los públicos objetivos de una campaña de una forma sencilla, rápida y sin la intervención del departamento de sistemas.
De hecho, en todas las iniciativas de gestión de campañas en la que he tenido la oportunidad de participar, era posible encontrar un común denominador: la necesidad de automatizar los procesos intervinientes en la generación de las campañas y la reducción de costes asociada por la disminución de horas dedicadas por el departamento de sistemas.
Ahora bien, tan importante como esto es para el profesional del marketing la posibilidad de definir una campaña según cualquier tipo de criterio, así como la posibilidad de llevar a cabo un seguimiento de la misma, no ya tanto en términos de respuestas, sino en términos económicos.
Las actividades de planificación y presupuestación de campañas encuentran su máximo desarrollo en las aplicaciones MRM, mientras que este tipo de funcionalidades nunca han sido cubiertas de forma muy conveniente por las clásicas aplicaciones de gestión de campañas.
Llegado este punto es donde se asiste al fenómeno que yo he bautizado como "mutación funcional del software" y que consiste en el desarrollo dentro de un software de una nueva funcionalidad en respuesta a un instinto de supervivencia en su ecosistema particular, en el mercado tecnológico.
Ahora bien, el fenómeno de la mutación funcional, al igual que en biología, puede significar el desarrollo de una nueva funcionalidad a semejanza en el mundo biológico de un nuevo miembro, o la desaparición de una funcionalidad como respuesta al desarrollo de una nueva especie.
En concreto, el dilema es si la aparición de una nueva especie (Software MRM) supondrá la desaparición de una funcionalidad en la especie CRM o la aparición de una nueva funcionalidad en la especie CRM como respuesta a la aparición de una nueva especie.
En el caso del fabricante E.piphany encontramos una tercera vía muy interesante e inteligente: la simbiosis de especies representada por el acuerdo que hace unos meses estableció E.piphany con Smartpath, recientemente adquirido por DoubleClick.
Estaremos atentos a la evolución de las especies ...
El objetivo de este tipo de software no es otro que conseguir la automatización del conjunto de procesos de negocio y operativos que tienen lugar en un departamento de marketing.
Una de las bondades más valoradas en las aplicaciones de gestión de campañas por parte de cualquier profesional del marketing es la posibilidad de llevar a cabo la selección de los públicos objetivos de una campaña de una forma sencilla, rápida y sin la intervención del departamento de sistemas.
De hecho, en todas las iniciativas de gestión de campañas en la que he tenido la oportunidad de participar, era posible encontrar un común denominador: la necesidad de automatizar los procesos intervinientes en la generación de las campañas y la reducción de costes asociada por la disminución de horas dedicadas por el departamento de sistemas.
Ahora bien, tan importante como esto es para el profesional del marketing la posibilidad de definir una campaña según cualquier tipo de criterio, así como la posibilidad de llevar a cabo un seguimiento de la misma, no ya tanto en términos de respuestas, sino en términos económicos.
Las actividades de planificación y presupuestación de campañas encuentran su máximo desarrollo en las aplicaciones MRM, mientras que este tipo de funcionalidades nunca han sido cubiertas de forma muy conveniente por las clásicas aplicaciones de gestión de campañas.
Llegado este punto es donde se asiste al fenómeno que yo he bautizado como "mutación funcional del software" y que consiste en el desarrollo dentro de un software de una nueva funcionalidad en respuesta a un instinto de supervivencia en su ecosistema particular, en el mercado tecnológico.
Ahora bien, el fenómeno de la mutación funcional, al igual que en biología, puede significar el desarrollo de una nueva funcionalidad a semejanza en el mundo biológico de un nuevo miembro, o la desaparición de una funcionalidad como respuesta al desarrollo de una nueva especie.
En concreto, el dilema es si la aparición de una nueva especie (Software MRM) supondrá la desaparición de una funcionalidad en la especie CRM o la aparición de una nueva funcionalidad en la especie CRM como respuesta a la aparición de una nueva especie.
En el caso del fabricante E.piphany encontramos una tercera vía muy interesante e inteligente: la simbiosis de especies representada por el acuerdo que hace unos meses estableció E.piphany con Smartpath, recientemente adquirido por DoubleClick.
Estaremos atentos a la evolución de las especies ...
La efectividad de SFA
En un reciente informe de la compañía Yankee Group, la analista Sheryl Kingstone comenta que los mayores beneficios de las clásicas aplicaciones de automatización de fuerzas de ventas (SFA) no provienen de lo que ha sido el objetivo número uno de estas aplicaciones: la simplificación del trabajo administrativo de los comerciales.
De acuerdo al informe de Yankee Group, el máximo ROI de este tipo de aplicaciones debería venir del incremento de la efectividad y la eficiencia en el propio proceso de venta. Es decir, estas aplicaciones no deberían ser adquiridas con el propósito de simplificar las tareas administrativas de los vendedores, sino con el objetivo de que dichos vendedores vendiesen mucho más.
En este sentido, E.piphany, un software CRM que tradicionalmente ha sido entendido como líder en el campo del marketing y la analítica, está posicionando su módulo de ventas mediante un mensaje muy alineado con la opinión del informe de Yankee Group.
E.piphany muestra que el diferencial que obtiene el vendedor que utiliza su software de ventas se encuentra en la posibilidad de acceder a toda la información del cliente necesaria para incrementar las ventas.
Y en ese sentido, E.piphany es quien mejor podría hacerlo por ser el líder justamente en el campo donde se origina y procesa esa información del cliente: el marketing.
En definitiva, el diferencial que presenta E.piphany respecto a otras aplicaciones SFA se encuentra en la posibilidad que da al vendedor de acceso a la vasta información que sobre el cliente puede existir en el datamart. Una información que es capaz de suministrar en tiempo real.
De acuerdo al informe de Yankee Group, el máximo ROI de este tipo de aplicaciones debería venir del incremento de la efectividad y la eficiencia en el propio proceso de venta. Es decir, estas aplicaciones no deberían ser adquiridas con el propósito de simplificar las tareas administrativas de los vendedores, sino con el objetivo de que dichos vendedores vendiesen mucho más.
En este sentido, E.piphany, un software CRM que tradicionalmente ha sido entendido como líder en el campo del marketing y la analítica, está posicionando su módulo de ventas mediante un mensaje muy alineado con la opinión del informe de Yankee Group.
E.piphany muestra que el diferencial que obtiene el vendedor que utiliza su software de ventas se encuentra en la posibilidad de acceder a toda la información del cliente necesaria para incrementar las ventas.
Y en ese sentido, E.piphany es quien mejor podría hacerlo por ser el líder justamente en el campo donde se origina y procesa esa información del cliente: el marketing.
En definitiva, el diferencial que presenta E.piphany respecto a otras aplicaciones SFA se encuentra en la posibilidad que da al vendedor de acceso a la vasta información que sobre el cliente puede existir en el datamart. Una información que es capaz de suministrar en tiempo real.
Un factor clave de éxito en el CRM OnDemand
CRM Daily publicó ayer un interesante artículo escrito por Kimberly Hill donde se expone uno de los factores clave de éxito para el CRM OnDemand y, por extensión, para cualquier tipo de software que se quiera vender bajo la fórmula OnDemand.
Dicho factor es la necesidad de establecer una sólida red de partners o distribuidores del producto que permita llegar a esas pymes que constituyen el mercado natural del software OnDemand. La cosa es muy simple: en España tenemos un 85% de negocios familiares y un porcentaje superior de pymes. Eso significa que existe una gran oportunidad para un negocio de volumen, que no de margen. Dicho de otra forma, existe un potencial mercado de más de un millón de clientes.
La mala noticia es cómo llegar a ese millón de pymes. Está claro que la capilaridad del mercado objetivo supone un problema que debe ser abordado como tradicionalmente se ha venido abordando por cualquier empresa cuyo mercado objetivo son las pymes.
¿Vende HP, Microsoft o IBM de forma directa a sus clientes? Evidentemente, no. Venden a través de "canal", a través de terceros que tienen la capacidad de llegar a las pymes con el producto adecuado.
Con lo cual, lo que nos viene Kimberly Hill a decir en su artículo es que no basta con desembarcar como fabricante de software OnDemand en un mercado. Es condición "sine qua non" , construir una red eficaz de partners que lleven tu producto al mayor número posible de pymes, y a ser posible, con un elevada especialización para poder atacar determinados "verticales".
Termino con una frase extraída del artículo:
"The key to making inroads among mid-market and small companies is to build a partner network that includes firms with strong positions in specific vertical markets and an established customer base."
Dicho factor es la necesidad de establecer una sólida red de partners o distribuidores del producto que permita llegar a esas pymes que constituyen el mercado natural del software OnDemand. La cosa es muy simple: en España tenemos un 85% de negocios familiares y un porcentaje superior de pymes. Eso significa que existe una gran oportunidad para un negocio de volumen, que no de margen. Dicho de otra forma, existe un potencial mercado de más de un millón de clientes.
La mala noticia es cómo llegar a ese millón de pymes. Está claro que la capilaridad del mercado objetivo supone un problema que debe ser abordado como tradicionalmente se ha venido abordando por cualquier empresa cuyo mercado objetivo son las pymes.
¿Vende HP, Microsoft o IBM de forma directa a sus clientes? Evidentemente, no. Venden a través de "canal", a través de terceros que tienen la capacidad de llegar a las pymes con el producto adecuado.
Con lo cual, lo que nos viene Kimberly Hill a decir en su artículo es que no basta con desembarcar como fabricante de software OnDemand en un mercado. Es condición "sine qua non" , construir una red eficaz de partners que lleven tu producto al mayor número posible de pymes, y a ser posible, con un elevada especialización para poder atacar determinados "verticales".
Termino con una frase extraída del artículo:
"The key to making inroads among mid-market and small companies is to build a partner network that includes firms with strong positions in specific vertical markets and an established customer base."
Saludos desde Frankfurt
Desde ayer me encuentro en esta preciosa ciudad alemana trabajando en una propuesta de CRM para una compañía muy muy importante que por temas de confidencialidad, me vais a permitir que no digal su nombre.
La intención que tiene el cliente es la siguiente. Quiere migrar toda la funcionalidad que hasta ahora residía en una aplicación desarrollada a medida y por ellos mismos, a dos aplicaciones estándar del mercado como son E.piphany y SAP CRM.
Este objetivo, este propósito de mi, espero poder llamarle dentro de muy pronto, cliente, encierra tres reflexiones importantes.
La primera es la apuesta por software estándar frente al software desarrollado a medida. La segunda es la apuesta por un enfoque "best of breed" frente a un enfoque de "suite" generalista que cubre todas las funciones. Y la tercera es la apuesta por ciertos módulos de suites generalistas para llevar a cabo el enfoque "best of breed" del segundo punto.
Saludos desde Frankfurt ....
La intención que tiene el cliente es la siguiente. Quiere migrar toda la funcionalidad que hasta ahora residía en una aplicación desarrollada a medida y por ellos mismos, a dos aplicaciones estándar del mercado como son E.piphany y SAP CRM.
Este objetivo, este propósito de mi, espero poder llamarle dentro de muy pronto, cliente, encierra tres reflexiones importantes.
La primera es la apuesta por software estándar frente al software desarrollado a medida. La segunda es la apuesta por un enfoque "best of breed" frente a un enfoque de "suite" generalista que cubre todas las funciones. Y la tercera es la apuesta por ciertos módulos de suites generalistas para llevar a cabo el enfoque "best of breed" del segundo punto.
Saludos desde Frankfurt ....
El valor del cliente menos rentable
Recientemente se ha celerado el "Frost & Sullivan Sales & Marketing Executive Summit" donde se ha hablado en profundidad sobre el valor de los clientes.
Tradicionalmente, se definía CRM como el conjunto de procesos, estrategias y tecnologías que permitían identificar a los clientes más rentables para crecer más y más con ellos. Y yo, siempre me he preguntado: ¿Y qué se hace con los menos rentables?.
La respuesta que muchos han dado a esta pregunta era clara: simplemente dejarles que se vayan. Pues bien, en dicho evento Barbry McGann, vicepresidente de producto CRM en PeopleSoft comentaba la necesidad de fijarte también en los menos rentables para hacerlos rentables.
Curiosamente, representantes de compañías como Oracle, SAP y Siebel, defendieron una opinión contraria: "Aquí estamos para ganar dinero y si un cliente no nos hace ganar dinero, abandonémosle".
En mi opinión, me quedo con el comentario de Barbry McGann, máxime teniendo en cuenta la famosa e inevitable ley de Pareto. ¿Cuánto cuesta hacer rentables a ese 80% de los clientes que son los menos rentables, pero ojo, que ya son clientes?
De cualquier forma, me hubiera gustado mucho más ver en la mesa redonda a CMOs de compañías como Nike, Coca-Cola, Winterthur o Amazon. Ellos sí manejan todos los días a los clientes.
Tradicionalmente, se definía CRM como el conjunto de procesos, estrategias y tecnologías que permitían identificar a los clientes más rentables para crecer más y más con ellos. Y yo, siempre me he preguntado: ¿Y qué se hace con los menos rentables?.
La respuesta que muchos han dado a esta pregunta era clara: simplemente dejarles que se vayan. Pues bien, en dicho evento Barbry McGann, vicepresidente de producto CRM en PeopleSoft comentaba la necesidad de fijarte también en los menos rentables para hacerlos rentables.
Curiosamente, representantes de compañías como Oracle, SAP y Siebel, defendieron una opinión contraria: "Aquí estamos para ganar dinero y si un cliente no nos hace ganar dinero, abandonémosle".
En mi opinión, me quedo con el comentario de Barbry McGann, máxime teniendo en cuenta la famosa e inevitable ley de Pareto. ¿Cuánto cuesta hacer rentables a ese 80% de los clientes que son los menos rentables, pero ojo, que ya son clientes?
De cualquier forma, me hubiera gustado mucho más ver en la mesa redonda a CMOs de compañías como Nike, Coca-Cola, Winterthur o Amazon. Ellos sí manejan todos los días a los clientes.
Cuando la tecnología es lo que menos importa ...
Noticia de hoy: "Los servicios de atención telefónica al cliente de grandes empresas y los de determinados servicios públicos registran diversos problemas este miércoles como consecuencia de la huelga convocada en el sector de telemarketing por los sindicatos CCOO, UGT, CGT y CIG."
¿Cómo lo veis?
Dice la noticia que entre las empresas que se han visto afectadas se encuentran Endesa, Renfe, BBVA, BSCH, Repsol, Gas Natural o Telefónica.
¿Sabeis lo mejor? Todos los grandes fabricantes de software CRM presumen de tener en sus "hall of fame" a estas compañías como clientes, las cuales y en su momento, invirtieron excesivas cantidades en proyectos CRM y de automatización de sus Contact Centers.
Y, ¿de qué sirve tanta tecnología y tanto proyecto CRM, si, como comenta el artículo, un trabajador de telemarketing entra cobrando 749 euros brutos al mes?
En un "post" del 25 de mayo, comentaba un estudio de la Universidad de Purdue donde se ponía de manifiesto que el 65% de los consumidores de USA abandonarían una compañía si tuvieran una mala experiencia en el Contact Center.
749 euros al mes por el servicio a los clientes ...
¿Cómo lo veis?
Dice la noticia que entre las empresas que se han visto afectadas se encuentran Endesa, Renfe, BBVA, BSCH, Repsol, Gas Natural o Telefónica.
¿Sabeis lo mejor? Todos los grandes fabricantes de software CRM presumen de tener en sus "hall of fame" a estas compañías como clientes, las cuales y en su momento, invirtieron excesivas cantidades en proyectos CRM y de automatización de sus Contact Centers.
Y, ¿de qué sirve tanta tecnología y tanto proyecto CRM, si, como comenta el artículo, un trabajador de telemarketing entra cobrando 749 euros brutos al mes?
En un "post" del 25 de mayo, comentaba un estudio de la Universidad de Purdue donde se ponía de manifiesto que el 65% de los consumidores de USA abandonarían una compañía si tuvieran una mala experiencia en el Contact Center.
749 euros al mes por el servicio a los clientes ...
Cuidado con el invento del OnDemand
En un momento en el que un conjunto importante de fabricantes de software de CRM se están lanzando a la piscina del OnDemand, aparece un informe elaborado por Saugatuck Technology que indica que los ejecutivos contemplan al CRM como la tecnología o aplicación menos propicia para comprar como "servicio".
El informe "Pay-As-You-Go IT Services: Where's the Business Value?", analiza hasta catorce aplicaciones empresariales como contabilidad, nóminas, facturación, etc. Pues bien, todo lo que tiene que ver con CRM se encuentra al final de la lista.
Y ahora lo más interesante, el informe dibuja una clara frontera entre las grandes compañías y las pequeñas y medianas empresas, adoptando las primeras con mucha más profusión el modelo OnDemand, en detrimento de las segundas.
¿Y eso? ¿No hemos dicho siempre que el modelo OnDemand viene como anillo al dedo de las pymes que no tienen infraestructuras ni departamentos de informática? Fijémonos en la respuesta que ofrece Mike West, co-fundador de Saugatuck : "SMBs really don't have the discretionary money for something that doesn't work."
Interesante ... Pues que espabilen todos los vendors que están desembarcando en el mercado español con eso de que "no funciona", pues en la contraportada de Expansión de hoy aparece una realidad innegable: "Las empresas familiares son el núcleo duro del tejido empresarial en España, ya que representan el 85% del total, aportan cerca del 70% del PIB de España y emplean al 75% de los trabajadores."
El informe "Pay-As-You-Go IT Services: Where's the Business Value?", analiza hasta catorce aplicaciones empresariales como contabilidad, nóminas, facturación, etc. Pues bien, todo lo que tiene que ver con CRM se encuentra al final de la lista.
Y ahora lo más interesante, el informe dibuja una clara frontera entre las grandes compañías y las pequeñas y medianas empresas, adoptando las primeras con mucha más profusión el modelo OnDemand, en detrimento de las segundas.
¿Y eso? ¿No hemos dicho siempre que el modelo OnDemand viene como anillo al dedo de las pymes que no tienen infraestructuras ni departamentos de informática? Fijémonos en la respuesta que ofrece Mike West, co-fundador de Saugatuck : "SMBs really don't have the discretionary money for something that doesn't work."
Interesante ... Pues que espabilen todos los vendors que están desembarcando en el mercado español con eso de que "no funciona", pues en la contraportada de Expansión de hoy aparece una realidad innegable: "Las empresas familiares son el núcleo duro del tejido empresarial en España, ya que representan el 85% del total, aportan cerca del 70% del PIB de España y emplean al 75% de los trabajadores."
Avance de Microsoft CRM
Microsoft sigue avanzando en su aplicativo CRM con el anuncio para este verano de una nueva versión. Dos son las características principales de la nueva versión 1.2.
La primera tiene que ver con la integración entre Microsoft CRM y Microsoft Office 2003, permitiendo la rápida elaboración de propuestas con ciclos más cortos de generación de las mismas.
La segunda tiene que ver con algo llamado Microsoft CRM Mobile 1.2, orientado a permitir una gestión de contactos y oportunidades mediante dispositivos móviles equipados, como no podía ser de otra forma, con Microsoft Pocket PC 2003.
Poco a poco, Microsoft va extendiendo sus funcionalidades CRM en el mundo de la pequeña y mediana empresa donde el pragmatismo, por encima de cualquier otra consideración tecnológica, es lo que impera.
Todavía recuerdo algunas que otras voces que ante el anuncio en el mercado de Microsoft CRM comentaron: "Bien, pero les falta la parte de Marketing". Y digo yo, ¿alguien es capaz de imaginarse a una pyme con 200 clientes y 10 comerciales haciendo gestión de campañas multicanal con públicos objetivos extraídos mediante data mining?
Fijémonos en lo que es Microsoft CRM Mobile 1.2: gestión de contactos y gestión de oportunidades. Sencillito.
La primera tiene que ver con la integración entre Microsoft CRM y Microsoft Office 2003, permitiendo la rápida elaboración de propuestas con ciclos más cortos de generación de las mismas.
La segunda tiene que ver con algo llamado Microsoft CRM Mobile 1.2, orientado a permitir una gestión de contactos y oportunidades mediante dispositivos móviles equipados, como no podía ser de otra forma, con Microsoft Pocket PC 2003.
Poco a poco, Microsoft va extendiendo sus funcionalidades CRM en el mundo de la pequeña y mediana empresa donde el pragmatismo, por encima de cualquier otra consideración tecnológica, es lo que impera.
Todavía recuerdo algunas que otras voces que ante el anuncio en el mercado de Microsoft CRM comentaron: "Bien, pero les falta la parte de Marketing". Y digo yo, ¿alguien es capaz de imaginarse a una pyme con 200 clientes y 10 comerciales haciendo gestión de campañas multicanal con públicos objetivos extraídos mediante data mining?
Fijémonos en lo que es Microsoft CRM Mobile 1.2: gestión de contactos y gestión de oportunidades. Sencillito.
CRM a medida vs. CRM estándar
En este artículo voy a tratar un tema muy próximo a mi por mi profesión como consultor. Se trata del debate entre software estándar vs. desarrollo a medida que, evidentemente, no es exclusivo del CRM sino de cualquier otra tecnología, como la implantación de una aplicación de nóminas o contabilidad.
En el 99,99% de los casos, una vez definidos los requerimientos, una vez que se tiene bien claro qué es lo que quiere el usuario, de forma instintiva te asomas al mercado para ver qué aplicación es la que mejor encaja con las necesidades del usuario, descartando de forma inmediata un desarrollo a medida.
Pues bien, existe una compañía llamada CSO Insights dedicada a llevar a cabo benchmarkings de aplicaciones de CRM con un estudio publicado muy interesante llamado CSO Insights' 2004 Sales Effectiveness.
En dicho estudio, de un total de 960 encuestados, el 26% decidió no implementar ninguna aplicación CRM, el 55% decidió comprar un software estándar y, sorprendentemente, un 19% decidió abordar un desarrollo a medida.
¿Quiénes fueron los que decidieron embarcarse en un desarrollo a medida? Según el estudio, todos aquellos que necesitaban automatizar un proceso muy concreto dentro de una función genérica como podría ser la de ventas y que, además, disponían de un elevado conocimiento sobre qué querían exactamente obtener.
Lo más curioso e interesante son dos ejemplos que se citan en el estudio como muestra de cuándo se decidió llevar a cabo un desarrollo a medida.
El primero es el de un operador de telecomunicaciones que vendía a través de distribuidores y que deseaba disponer de una utilidad, de una aplicación que acelerase la generación de propuestas para los distribuidores. La compañía optó por llevar a cabo el desarrollo de una aplicación web que generaba las propuestas de forma automática después de que el distribuidor hubiese respondido a un cuestionario con sólo 14 preguntas.
El otro ejemplo trata de una compañía de componentes electrónicos que decidió desarrollar un portal de agentes para mantener informados a los mismos de todos los proyectos que internacionalmente se estaban llevando a cabo y así mejorar con información de primera mano el proceso de venta.
Es evidente que en ambos casos, nadie hubiera pensado en adquirir una suite CRM con un PVP de 500.000€, pero, en mi opinión, los dos ejemplos no son representativos de lo que se quiere comparar.
La cuestión es ... si lo que desea la compañía automatizar es todo el proceso de generación y lanzamiento de campañas de marketing: ¿CRM a medida o CRM estándar?
En el 99,99% de los casos, una vez definidos los requerimientos, una vez que se tiene bien claro qué es lo que quiere el usuario, de forma instintiva te asomas al mercado para ver qué aplicación es la que mejor encaja con las necesidades del usuario, descartando de forma inmediata un desarrollo a medida.
Pues bien, existe una compañía llamada CSO Insights dedicada a llevar a cabo benchmarkings de aplicaciones de CRM con un estudio publicado muy interesante llamado CSO Insights' 2004 Sales Effectiveness.
En dicho estudio, de un total de 960 encuestados, el 26% decidió no implementar ninguna aplicación CRM, el 55% decidió comprar un software estándar y, sorprendentemente, un 19% decidió abordar un desarrollo a medida.
¿Quiénes fueron los que decidieron embarcarse en un desarrollo a medida? Según el estudio, todos aquellos que necesitaban automatizar un proceso muy concreto dentro de una función genérica como podría ser la de ventas y que, además, disponían de un elevado conocimiento sobre qué querían exactamente obtener.
Lo más curioso e interesante son dos ejemplos que se citan en el estudio como muestra de cuándo se decidió llevar a cabo un desarrollo a medida.
El primero es el de un operador de telecomunicaciones que vendía a través de distribuidores y que deseaba disponer de una utilidad, de una aplicación que acelerase la generación de propuestas para los distribuidores. La compañía optó por llevar a cabo el desarrollo de una aplicación web que generaba las propuestas de forma automática después de que el distribuidor hubiese respondido a un cuestionario con sólo 14 preguntas.
El otro ejemplo trata de una compañía de componentes electrónicos que decidió desarrollar un portal de agentes para mantener informados a los mismos de todos los proyectos que internacionalmente se estaban llevando a cabo y así mejorar con información de primera mano el proceso de venta.
Es evidente que en ambos casos, nadie hubiera pensado en adquirir una suite CRM con un PVP de 500.000€, pero, en mi opinión, los dos ejemplos no son representativos de lo que se quiere comparar.
La cuestión es ... si lo que desea la compañía automatizar es todo el proceso de generación y lanzamiento de campañas de marketing: ¿CRM a medida o CRM estándar?
La consciencia del cliente: el Chief Customer Officer
Curtis Bingham comenta en un reciente artículo publicado en destinationCRM.com que cada vez es mayor el número de compañías que contemplan la figura del "Chief Customer Officer" en sus organigramas.
De acuerdo a un estudio que el propio Bingham ha efectuado sobre compañías que contemplan esta posición como Sun Microsystems, Cisco o Hewlett-Packard, todos los ejecutivos entrevistados coinciden en señalar cinco grandes objetivos de un Chief Customer Officer:
- Incremento de ingresos.
- Incorporación del concepto cliente en los procesos de toma de decisión ejecutivos.
- Gestión de la relación con el cliente como si fuera un activo.
- Incremento del conocimiento del cliente.
- Liderar y facilitar la gestión del cambio que supone en una organización la orientación al cliente.
Respecto al último objetivo que tiene que ver con la gestión del cambio, destaco una frase: "Employees sholud be measured and compensated according to customer-facing metrics".
Hace unos días comentaba yo en un post: "¿qué ocurre si en esa actividad de control y seguimiento del cambio se comprueba que el cambio no se está produciendo o se está produciendo con deficiencias que disminuyen el resultado esperado de la inversión?
¿volvemos a informar al usuario? ¿volvemos a darle formación? ¿sancionamos? ¿obligamos? ¿penalizamos? ¿cómo se corrige un comportamiento, una conducta?"
Curtis Bingham nos propone sus "customer-facing metrics".
De acuerdo a un estudio que el propio Bingham ha efectuado sobre compañías que contemplan esta posición como Sun Microsystems, Cisco o Hewlett-Packard, todos los ejecutivos entrevistados coinciden en señalar cinco grandes objetivos de un Chief Customer Officer:
- Incremento de ingresos.
- Incorporación del concepto cliente en los procesos de toma de decisión ejecutivos.
- Gestión de la relación con el cliente como si fuera un activo.
- Incremento del conocimiento del cliente.
- Liderar y facilitar la gestión del cambio que supone en una organización la orientación al cliente.
Respecto al último objetivo que tiene que ver con la gestión del cambio, destaco una frase: "Employees sholud be measured and compensated according to customer-facing metrics".
Hace unos días comentaba yo en un post: "¿qué ocurre si en esa actividad de control y seguimiento del cambio se comprueba que el cambio no se está produciendo o se está produciendo con deficiencias que disminuyen el resultado esperado de la inversión?
¿volvemos a informar al usuario? ¿volvemos a darle formación? ¿sancionamos? ¿obligamos? ¿penalizamos? ¿cómo se corrige un comportamiento, una conducta?"
Curtis Bingham nos propone sus "customer-facing metrics".
El valor del tiempo del cliente
Hoy podemos leer en el diario Cinco Días un artículo donde se explica cómo ha reducido Caja Madrid el tiempo de espera en sus oficinas de 20 a menos de 5 minutos.
Y para comunicar este logro, ha lanzado una campaña de publicidad donde se refleja el valor del tiempo para sus clientes. ¿A qué responde todo esto? ¿Es una acción concebida por el Director General de CRM de Caja Madrid? Noooooooo.
Entre otras cosas, porque en Caja Madrid, como en el 95% de las compañías que dicen hacer CRM, no existe un Director de CRM. Según la entidad, esta acción responde a un programa interno que la entidad inició hace cinco años destinado a mejorar el servicio a clientes y desarrollar una nueva estrategia centrada en la CALIDAD.
Es decir, Caja Madrid decide en un momento determinado desarrollar acciones orientadas a disminuir el tiempo de espera de sus clientes en sus oficinas por un tema de calidad y para mejorar el servicio a sus clientes. Desde la calidad al CRM ... curioso.
Una cosa más que sorprende del artículo es la siguiente frase que reproduzco textualmente: "invitamos a quienes no son nuestros clientes o quienes fueron y ya no lo son a que vuelvan a probar". ¿Acaso intuyen o saben a ciencia cierta que uno de los posibles motivos de fuga/abandono de clientes es el tiempo excesivo de espera en una oficina?
Pero quizás, lo más curioso sea el conocer cómo han conseguido reducir ese tiempo de espera. ¿Entrenando a los empleados de la oficina para que hagan las operaciones en menos tiempo? ¿Creando ventanillas específicas asociadas a determinados tipos de operaciones? ¿Abriendo más oficinas para repartir a los clientes y disminuir las colas? ...
De nuevo, reproduzco textualmente: "Hemos conseguido disminuir la espera con un programa en el que hemos enseñado a nuestros clientes a utilizar todas las funcionalidades de los cajeros y a hacer operaciones bancarias en Internet."
En resumidas cuentas, ...
- Quiero disminuir el tiempo de espera en las oficinas de mis clientes.
- Para ello, derivo toda la operativa posible a canales electrónicos bajo un modelo de self-service.
- ¿Qué ganan mis clientes? Los que operaban en las oficinas esperan menos tiempo y los que comienzan a operar en los canales electrónicos no esperan NADA de tiempo y ganan en comodidad.
Y así, todos contentos!!!! Toda una estrategia WIN-WIN.
¿Alguien duda de la utilidad de Internet? ¡Curioso ejemplo de cómo un cliente de Caja Madrid de 56 años que nunca ha puesto un dedo sobre el teclado de un ordenador se puede ver beneficiado de las inversiones efectuadas por Caja Madrid en materia de Internet.!
Y para cerrar el comentario de hoy, lo más chocante del artículo: Quien lo cuenta no es ni un Director de CRM, ni un Director Comercial, ni un Director de Marketing, ni un Director Territorial, ni un Director de Atención al Cliente, ... quien lo cuenta es la Directora de Publicidad de Caja Madrid. ¿Cómo? Sí, sí, la Directora de Publicidad de Caja Madrid, porque el protagonista de la noticia es la campaña de publicidad que anuncia la reducción de tiempos.
¡¡Enhorabuena a Caja Madrid por este logro!!
Y para comunicar este logro, ha lanzado una campaña de publicidad donde se refleja el valor del tiempo para sus clientes. ¿A qué responde todo esto? ¿Es una acción concebida por el Director General de CRM de Caja Madrid? Noooooooo.
Entre otras cosas, porque en Caja Madrid, como en el 95% de las compañías que dicen hacer CRM, no existe un Director de CRM. Según la entidad, esta acción responde a un programa interno que la entidad inició hace cinco años destinado a mejorar el servicio a clientes y desarrollar una nueva estrategia centrada en la CALIDAD.
Es decir, Caja Madrid decide en un momento determinado desarrollar acciones orientadas a disminuir el tiempo de espera de sus clientes en sus oficinas por un tema de calidad y para mejorar el servicio a sus clientes. Desde la calidad al CRM ... curioso.
Una cosa más que sorprende del artículo es la siguiente frase que reproduzco textualmente: "invitamos a quienes no son nuestros clientes o quienes fueron y ya no lo son a que vuelvan a probar". ¿Acaso intuyen o saben a ciencia cierta que uno de los posibles motivos de fuga/abandono de clientes es el tiempo excesivo de espera en una oficina?
Pero quizás, lo más curioso sea el conocer cómo han conseguido reducir ese tiempo de espera. ¿Entrenando a los empleados de la oficina para que hagan las operaciones en menos tiempo? ¿Creando ventanillas específicas asociadas a determinados tipos de operaciones? ¿Abriendo más oficinas para repartir a los clientes y disminuir las colas? ...
De nuevo, reproduzco textualmente: "Hemos conseguido disminuir la espera con un programa en el que hemos enseñado a nuestros clientes a utilizar todas las funcionalidades de los cajeros y a hacer operaciones bancarias en Internet."
En resumidas cuentas, ...
- Quiero disminuir el tiempo de espera en las oficinas de mis clientes.
- Para ello, derivo toda la operativa posible a canales electrónicos bajo un modelo de self-service.
- ¿Qué ganan mis clientes? Los que operaban en las oficinas esperan menos tiempo y los que comienzan a operar en los canales electrónicos no esperan NADA de tiempo y ganan en comodidad.
Y así, todos contentos!!!! Toda una estrategia WIN-WIN.
¿Alguien duda de la utilidad de Internet? ¡Curioso ejemplo de cómo un cliente de Caja Madrid de 56 años que nunca ha puesto un dedo sobre el teclado de un ordenador se puede ver beneficiado de las inversiones efectuadas por Caja Madrid en materia de Internet.!
Y para cerrar el comentario de hoy, lo más chocante del artículo: Quien lo cuenta no es ni un Director de CRM, ni un Director Comercial, ni un Director de Marketing, ni un Director Territorial, ni un Director de Atención al Cliente, ... quien lo cuenta es la Directora de Publicidad de Caja Madrid. ¿Cómo? Sí, sí, la Directora de Publicidad de Caja Madrid, porque el protagonista de la noticia es la campaña de publicidad que anuncia la reducción de tiempos.
¡¡Enhorabuena a Caja Madrid por este logro!!