Gestión del cambio y capital humano en CRM
Un estudio llevado a cabo por una consultora sobre los éxitos y fracasos de los proyectos CRM revela lo que todos ya sabíamos, y es que la gestión del cambio es un factor clave de éxito en un proyecto CRM.
En concreto, una frase del estudio dice textualmente: "deben aplicarse programas de gestión del cambio para asegurar que los empleados ejecutan la estrategia CRM de cara al cliente".
Reflexionemos un poco sobre esto ...
¿Por qué no se aplican esos programas de gestión del cambio? En primer lugar hay que decir que todos los consultores aprendemos desde que somos chiquititos a incorporar la clásica actividad de gestión del cambio en nuestros proyectos. Con lo cual, ignorancia, no se puede alegar.
Ahora bien, dos cosas pueden pasar: una puede ser que la gestión del cambio se quede fuera del proyecto porque el cliente no quiere pagarla. Otra razón puede ser que se lleve a cabo, pero con un nulo éxito.
La primera razón, me consta que es la causa por la cual, no existe gestión del cambio alguna en la mayoría de los proyectos. Todavía recuerdo un curso sobre gestión de proyectos que recibí en Chicago hace ya unos años, donde machaconamente se insistía en la necesidad de incluir en todo equipo de trabajo a un experto en Change Management.
¿Y respecto a la segunda? Pues aquí habría que empezar por aclarar qué se entiende por gestión del cambio. En un porcentaje muy alto, la formación al usuario final se considera una actividad de gestión del cambio, cuando resulta ser cualquier cosa menos eso.
Gestionar el cambio significa conseguir que el cambio se produzca y de la forma que queremos que se produzca. Si queremos que una persona cambie o modifique un hábito, una forma de hacer las cosas, lo primero que hay que hacer es explicarle el porqué del cambio (información). Comentar con él en un lenguaje sencillo y directo los motivos que existen para cambiar en términos de beneficios para la empresa y, lo más importante, beneficios para el propio usuario.
A continuación, habrá que comunicar la nueva forma de proceder (formación), el cómo, a partir de ahora, hacer las cosas. Y no todo acaba aquí.
Una vez implantado el sistema, debería dedicarse un tiempo a verificar que el cambio se ha producido y que es satisfactorio, resolviendo cualquier tipo de duda, problema o incidencia que pudiera surgir.
Esto, en el contexto de un clásico proyecto de consultoría, transciende el hito de paso a producción del sistema, que, por otra parte, suele ser el punto final al proyecto, la salida del consultor del cliente. Por tanto, ¿quién debe asumirlo? ¿el consultor como continuación del proyecto y cobrando? ¿el cliente? Y si decide abordarlo el cliente, ¿quién en el cliente? ¿el departamento de organización? ¿el departamento usuario? ¿el departamento de recursos humanos?
Y por último, ¿qué ocurre si en esa actividad de control y seguimiento del cambio se comprueba que el cambio no se está produciendo o se está produciendo con deficiencias que disminuyen el resultado esperado de la inversión?
¿Volvemos a informar al usuario? ¿volvemos a darle formación? ¿sancionamos? ¿obligamos? ¿penalizamos? ¿cómo se corrige un comportamiento, una conducta?
¡Sean bienvenidos los departamentos de recursos humanos al apasionante mundo del CRM!
En concreto, una frase del estudio dice textualmente: "deben aplicarse programas de gestión del cambio para asegurar que los empleados ejecutan la estrategia CRM de cara al cliente".
Reflexionemos un poco sobre esto ...
¿Por qué no se aplican esos programas de gestión del cambio? En primer lugar hay que decir que todos los consultores aprendemos desde que somos chiquititos a incorporar la clásica actividad de gestión del cambio en nuestros proyectos. Con lo cual, ignorancia, no se puede alegar.
Ahora bien, dos cosas pueden pasar: una puede ser que la gestión del cambio se quede fuera del proyecto porque el cliente no quiere pagarla. Otra razón puede ser que se lleve a cabo, pero con un nulo éxito.
La primera razón, me consta que es la causa por la cual, no existe gestión del cambio alguna en la mayoría de los proyectos. Todavía recuerdo un curso sobre gestión de proyectos que recibí en Chicago hace ya unos años, donde machaconamente se insistía en la necesidad de incluir en todo equipo de trabajo a un experto en Change Management.
¿Y respecto a la segunda? Pues aquí habría que empezar por aclarar qué se entiende por gestión del cambio. En un porcentaje muy alto, la formación al usuario final se considera una actividad de gestión del cambio, cuando resulta ser cualquier cosa menos eso.
Gestionar el cambio significa conseguir que el cambio se produzca y de la forma que queremos que se produzca. Si queremos que una persona cambie o modifique un hábito, una forma de hacer las cosas, lo primero que hay que hacer es explicarle el porqué del cambio (información). Comentar con él en un lenguaje sencillo y directo los motivos que existen para cambiar en términos de beneficios para la empresa y, lo más importante, beneficios para el propio usuario.
A continuación, habrá que comunicar la nueva forma de proceder (formación), el cómo, a partir de ahora, hacer las cosas. Y no todo acaba aquí.
Una vez implantado el sistema, debería dedicarse un tiempo a verificar que el cambio se ha producido y que es satisfactorio, resolviendo cualquier tipo de duda, problema o incidencia que pudiera surgir.
Esto, en el contexto de un clásico proyecto de consultoría, transciende el hito de paso a producción del sistema, que, por otra parte, suele ser el punto final al proyecto, la salida del consultor del cliente. Por tanto, ¿quién debe asumirlo? ¿el consultor como continuación del proyecto y cobrando? ¿el cliente? Y si decide abordarlo el cliente, ¿quién en el cliente? ¿el departamento de organización? ¿el departamento usuario? ¿el departamento de recursos humanos?
Y por último, ¿qué ocurre si en esa actividad de control y seguimiento del cambio se comprueba que el cambio no se está produciendo o se está produciendo con deficiencias que disminuyen el resultado esperado de la inversión?
¿Volvemos a informar al usuario? ¿volvemos a darle formación? ¿sancionamos? ¿obligamos? ¿penalizamos? ¿cómo se corrige un comportamiento, una conducta?
¡Sean bienvenidos los departamentos de recursos humanos al apasionante mundo del CRM!
Comentario:
Realmente este estudio es extrapolable a otros procesos, no necesariamente ligados a implantaciones, en los que la alta dirección de una compañía tiene una visión (por lo general importada de algún sitio, raros son los visionarios), que intenta extender al resto de sus empleados a golpe de proyecto de consultoría. Un proyecto de consultoría debería, por definición, estudiar las necesidades del cliente y dar solución a sus problemas.
Lo que siempre ocurre es que dentro de un proyecto no hay sólo un cliente con unas necesidades (las necesidades de un CMO son distintas a las de un usuario de negocio o a las de una teleoperadora), ni siquiera hay un sólo tipo de problema. A veces incluso las necesidades y los problemas de unos y otros dentro de una misma compañía son contrapuestos, pero siempre pecamos los consultores de lo mismo, hacer caso al que paga, y olvidarnos del resto. Y hay que decir que en el entorno tan competitivo en el que vivimos muchas veces se intenta recortar en aquello más intangible a corto plazo, como puede ser la gestión del cambio y, al final, todo queda en una frase perdida dentro de una propuesta que habla de lo buenos que son los consultores de turno en este campo.
¿De quién es la culpa? ¿de los consultores? creo que en parte, porque no somos capaces de demostrar el valor de las cosas que hacemos, sobre todo siendo intangibles, pero hay que decir que nadie se acuerda de la gestión del cambio hasta que uno se empieza a preguntar por qué una iniciativa que en papel resultaba tan innovadora y prometedora luego se transforma en una herramienta más de la que los usuarios aprovechan el 10, a lo sumo el 20 por ciento.
Y hasta ahora los consultores habíamos sobrevivido haciendo gestión del cambio sacada de la tienda del todo a 100 y las cosas nos habían salido mas o menos bien, ya que la mayoría de los proyectos estaban orientados a la mejora, mediante el uso de la tecnología, de los procesos internos, pero si hablamos de CRM ya es otra historia, porque hablamos de clientes, y no hay nada peor que tener que relacionarnos con clientes a través de empleados que no están alineados con la estrategia marcada desde arriba, por una simple falta de motivación, adaptación o formación.
Muchos de los fracasos producidos en proyectos de CRM son debidos a una falta de estrategia en la gestión del cambio, y los efectos de aquellos fracasos producidos por la tecnología (sí, sí, también los hay), se podrían mitigar en gran medida si los señores que compran proyectos dedicasen un porcentaje (digamos un 10%) de los proyectos que contratan a estos menesteres. De hecho propongo el "diezmo del cambio". Debería ser una norma en todos los departamentos de compras de las grandes empresas. "Si no hay diezmo, no hay proyecto". Igual así las cosas irían mejor, para los consultores, y para los clientes.
Como dice José, si a un usuario no se le comunica su rol en el nuevo orden y se le enseña a desenvolverse por él, pensará que es prescindible, cuando todos sabemos que muchas veces la implantación de nuevas herramientas hace más imprescindibles a ciertos usuarios, aquellos que saben adaptarse al cambio.
Si algunos lo hacen de manera innata, por que no tratar de hacerlo con los demás de manera inducida... Si un niño inglés habla inglés perfectamente, por qué un abuelo español no va a ser capaz de aprender inglés igual que el niño? Bien, es cierto que hay algunos parámetros inherentes a las personas que nos hacen ser más resistentes al cambio, algunos de ellos puramente físicos (a las neuronas de un anciano les cuesta más aprender), otros más psicológicos. Incidamos en estos últimos y hagamos hablar inglés a todos los ancianos del país...
Lo que siempre ocurre es que dentro de un proyecto no hay sólo un cliente con unas necesidades (las necesidades de un CMO son distintas a las de un usuario de negocio o a las de una teleoperadora), ni siquiera hay un sólo tipo de problema. A veces incluso las necesidades y los problemas de unos y otros dentro de una misma compañía son contrapuestos, pero siempre pecamos los consultores de lo mismo, hacer caso al que paga, y olvidarnos del resto. Y hay que decir que en el entorno tan competitivo en el que vivimos muchas veces se intenta recortar en aquello más intangible a corto plazo, como puede ser la gestión del cambio y, al final, todo queda en una frase perdida dentro de una propuesta que habla de lo buenos que son los consultores de turno en este campo.
¿De quién es la culpa? ¿de los consultores? creo que en parte, porque no somos capaces de demostrar el valor de las cosas que hacemos, sobre todo siendo intangibles, pero hay que decir que nadie se acuerda de la gestión del cambio hasta que uno se empieza a preguntar por qué una iniciativa que en papel resultaba tan innovadora y prometedora luego se transforma en una herramienta más de la que los usuarios aprovechan el 10, a lo sumo el 20 por ciento.
Y hasta ahora los consultores habíamos sobrevivido haciendo gestión del cambio sacada de la tienda del todo a 100 y las cosas nos habían salido mas o menos bien, ya que la mayoría de los proyectos estaban orientados a la mejora, mediante el uso de la tecnología, de los procesos internos, pero si hablamos de CRM ya es otra historia, porque hablamos de clientes, y no hay nada peor que tener que relacionarnos con clientes a través de empleados que no están alineados con la estrategia marcada desde arriba, por una simple falta de motivación, adaptación o formación.
Muchos de los fracasos producidos en proyectos de CRM son debidos a una falta de estrategia en la gestión del cambio, y los efectos de aquellos fracasos producidos por la tecnología (sí, sí, también los hay), se podrían mitigar en gran medida si los señores que compran proyectos dedicasen un porcentaje (digamos un 10%) de los proyectos que contratan a estos menesteres. De hecho propongo el "diezmo del cambio". Debería ser una norma en todos los departamentos de compras de las grandes empresas. "Si no hay diezmo, no hay proyecto". Igual así las cosas irían mejor, para los consultores, y para los clientes.
Como dice José, si a un usuario no se le comunica su rol en el nuevo orden y se le enseña a desenvolverse por él, pensará que es prescindible, cuando todos sabemos que muchas veces la implantación de nuevas herramientas hace más imprescindibles a ciertos usuarios, aquellos que saben adaptarse al cambio.
Si algunos lo hacen de manera innata, por que no tratar de hacerlo con los demás de manera inducida... Si un niño inglés habla inglés perfectamente, por qué un abuelo español no va a ser capaz de aprender inglés igual que el niño? Bien, es cierto que hay algunos parámetros inherentes a las personas que nos hacen ser más resistentes al cambio, algunos de ellos puramente físicos (a las neuronas de un anciano les cuesta más aprender), otros más psicológicos. Incidamos en estos últimos y hagamos hablar inglés a todos los ancianos del país...
Comentario:
Sugerencia bibliográfica:
La palabra "confianza" es tan usada que ha dado título, que yo sepa, a dos libros: Uno de Niklas Luhmann y otro de Francis Fukuyama.
Si vamos al que, en mi opinión, es "el bueno" (el de Luhmann) encontraremos que nos dice que la confianza es una forma de reducir la complejidad ya que confiar significa no necesitar implantar controles para conseguir lo que el propio autor llama "supremacía instrumental".
Con demasiada frecuencia, la tecnología se encamina a conseguir esa supremacía instrumental y a dejar obsoleta a la confianza y, en algunos casos, funciona. Sin embargo, a poco complejo que sean las tareas a realizar por una persona, encontraremos que no podemos controlarlas.
No podemos dar por hecho que existen beneficios para el usuario y que nuestra misión es convencerle como sea de que éstos existen...sin embargo lo hacemos y ello ocurre, a menudo, porque tenemos una perspectiva más estrecha que el usuario.
Nosotros vemos que el nuevo sistema va a tener beneficios operativos y el usuario piensa: "Ahora mismo soy difícilmente prescindible ¿cómo queda esa situación en el nuevo entorno donde es muy fácil aprender a hacer mi tarea actual?"...o sea, podemos estar respondiéndole a una pregunta distinta de la que nos está haciendo.
¿Por dónde se sale de este lío?...Sencillo; por una relación de confianza establecida por la cual el usuario SEPA que el hecho de ser más fácilmente prescindible no significa que ése sea precisamente el objetivo del nuevo sistema. Mientras ese nivel de confianza no exista, va a ser bastante difícil convencer al usuario.
La palabra "confianza" es tan usada que ha dado título, que yo sepa, a dos libros: Uno de Niklas Luhmann y otro de Francis Fukuyama.
Si vamos al que, en mi opinión, es "el bueno" (el de Luhmann) encontraremos que nos dice que la confianza es una forma de reducir la complejidad ya que confiar significa no necesitar implantar controles para conseguir lo que el propio autor llama "supremacía instrumental".
Con demasiada frecuencia, la tecnología se encamina a conseguir esa supremacía instrumental y a dejar obsoleta a la confianza y, en algunos casos, funciona. Sin embargo, a poco complejo que sean las tareas a realizar por una persona, encontraremos que no podemos controlarlas.
No podemos dar por hecho que existen beneficios para el usuario y que nuestra misión es convencerle como sea de que éstos existen...sin embargo lo hacemos y ello ocurre, a menudo, porque tenemos una perspectiva más estrecha que el usuario.
Nosotros vemos que el nuevo sistema va a tener beneficios operativos y el usuario piensa: "Ahora mismo soy difícilmente prescindible ¿cómo queda esa situación en el nuevo entorno donde es muy fácil aprender a hacer mi tarea actual?"...o sea, podemos estar respondiéndole a una pregunta distinta de la que nos está haciendo.
¿Por dónde se sale de este lío?...Sencillo; por una relación de confianza establecida por la cual el usuario SEPA que el hecho de ser más fácilmente prescindible no significa que ése sea precisamente el objetivo del nuevo sistema. Mientras ese nivel de confianza no exista, va a ser bastante difícil convencer al usuario.